Re: [閒聊] 如果把台灣想成一間公司...
※ 引述《andymai (人生只有一次)》之銘言：
: 如果把台灣想成一間軟體公司...
: 想要"先做再改"的服貿...(疑???
: 執意 Z > B.............(疑???
: 說了有問題還是不理.....(疑???
: 人才外流的情形.........(疑???
: 這現況相符(腐?)的程度還真是高到令我不知道該怎麼辦啊啊啊啊啊...
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台灣曾經也是這樣奮鬥的.
1. 價廉物美, 從價格破壞切入, 從第三世界服務.
2. 研發的分紅制, 分股.
3. 有貢獻的獲升遷
但比起中國的華為, 台灣很多公司需要見賢思齊.
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華爲的秘密：爲何世界都怕它？
2013年12月20日09:00 來源：中國企業家 作者：林俊劭
《經濟學人》稱它是：“歐美跨國公司的灾難”，《時代》雜志稱它是：“所有
電信産業巨頭最危險的競爭對手，”愛立信全球總裁衛翰思（Hans Vestberg）說：
“它是我們最尊敬的敵人，”思科執行長錢伯斯（John Chembers）在回答華爾街日
報(博客,微博)提問的時候說：“25年前我就知道我們最强的對手一定來自中國。”
這些話，都是形容一家神秘的中國企業—華爲的。
臺灣政治大學商學院教授李瑞華認爲，臺灣的企業可以通過認識華爲而有所反思，
不要像“龜兔賽跑”中的兔子，在不知不覺中被烏龜超越了，更何况，龜已經變成了
豹。
爲什麽你需要瞭解華爲，以及華爲的創辦人任正非？因爲任正非在短短26個年頭
裏，創造了全球企業都未曾有的歷史。
它走得最遠！如果沒有華爲，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火
山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機接通的信號，
背後都是華爲的基站在提供服務。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、
南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華爲的足迹。
鴻海集團總裁郭台銘被譽爲臺灣的成吉思汗；而在中國大陸，享有這樣聲譽，帶
著部隊征服全世界的，非任正非莫屬。
它給的最多！華爲的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實際上，最支持任正
非的是15萬華爲員工。因爲任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅製度，98.6%的
股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華爲式管理的向
心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華爲，對于華爲的敢給，他的評價是，“把餅做
大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾·蓋茲比，也是有過之而無不及。”
中國最國際化企業七成營收來自海外，全球逾500客戶
你對華爲的印象可能是“軍方色彩”、“擁有中國官方支援”、“危險”、“殘
酷”、“饑渴”。
但你一定不知道，他是一家百分之百的民營企業，《財富》（Fortune）世界5百
强企業中唯一一家沒上市的公司。根據《財富》的報告，它在2013的年營收將達到349
億美元，超過愛立信的336億美元，成爲全球通信産業龍頭。
它的營收，7成來自海外，比聯想集團的4.2成還要高。《經濟學人》指出，華爲
在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華爲的設備通信，也就是說，
全世界有三分之一的人口在使用華爲的服務。即使4G技術領先的歐洲，華爲也有過半
的市占率。
它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。華爲擁有3萬項專利技術，
其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。《經濟學人》指出，華爲已是電信領域
的知識産權龍頭企業。
放眼世界5百强企業，9成的中國企業是靠原物料、中國內需市場等優勢擠入排行，
但華爲，却是靠技術創新能力，以及海外市場經營績效獲得今天的地位。當過去的通訊
産業巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它却在過去10
年間年年成長。這背後，究竟藏什麽秘密？
環境設計像Villa 展示廳如美術館，餐廳供5國料理
《商業周刊》獨家受邀，在3個月內前往華爲總部深入訪談三次。在這裏，我們看
到了一個個令人震撼的場景。這也是全球媒體中首度能够這麽密集貼近華爲總部的一
次。
連接深圳城內城外的高速公路，綠色指標上岔路左右寫著“富士康”、“華爲”。
臺灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路相望。
車子一開進華爲園區，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度居然高達40%以上，
負責接待的人員說，任正非2012年剛把所有的樹修剪過一遍。園區中心竟然還有一個
湖。
走進建築物裏更令人驚訝，環境設計有如Villa般的員工訓練中心，博物館般的辦
公室，美術館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以爲來到了
美國矽谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區充滿了如大學城般活力
與幹勁。
任正非把華爲這個部隊，從創業時的人民幣2萬元，沖到2013年預估349億美元營
收，成功的關鍵有兩項：員工關係、客戶關係。
這個部隊敢沖、敢拼，就在于華爲有7萬名把自己當老闆的員工。
“肯給”養出最拼團隊 有員工一年就拿120萬元股利
華爲沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，創辦人任正非只擁有公司1.4%的
股權。除了不能表决、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。
並且，每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東。
2010年，華爲淨利達到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。
若以一名在華爲工作10年績效優良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近
人民幣120萬。這個數字，甚至比許多外商公司的高級經理人還要高。
你要如何分辨你是老闆級的員工還是打工仔的員工？在華爲，從你的薪資帳戶比較
就很清楚。
“我們不像一般領薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受”，
2002年從日本最大電信商NTT DoCoMo跳槽加入華爲、LTE TDD産品綫副總裁丘恒說:
“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。”
以他自己爲例，2009年因爲遭遇金融海嘯，整體環境不佳，公司成長幅度不如以
往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華爲的淨利創下歷史新高，他的分紅就
超過前一年的1倍。
這等于是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華爲，一個外派非洲
的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股
利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。
事實上，即使一個剛入公司的本科系菜鳥，起薪也比一般企業高，以第一年月薪
人民幣9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起跳，比臺灣領22K的畢業生
高上將近兩倍。
工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華爲有“1+1+1”的說法，也就是工資、
獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工
資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業都很罕見，然而這個源頭，竟然只是爲了三
個字“活下去”。
26年堅持利益共享 一塊餅大家分，“要活大家一起活”
出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身爲老大的任正非，從小就學會要與
父母一同扛起責任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一
塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，爲的是讓每個孩子都能活下去。
當時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拼
考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著
米糠烙著吞咽充饑。
“我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都
能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛
苦工作十幾個小時養活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。
“要活，大家一起活！”這意念從此深植任正非心中，成爲他創業後堅持利益
共享的基礎。
不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成爲其生命共同體。
華爲的企業文化中，第一條就是“以客戶爲中心”。“華爲做爲一家百分之百
的民營企業，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”
華爲第五位員工，現任三位輪值執行長之一的郭平接受本刊專訪的時候說。
這句話說起來容易，事實上，“很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是
維護自己的利益，這兩件事常是衝突的”，丘恒說。
通訊産業會因爲技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的産品，一個電信商可
能會爲了滿足消費者，需要用到三種技術標準，采購三套不同的機台，其中安裝與
後續維修費用，甚至高過于單買機台本身。
以一個製造商的角度，當然希望客戶買越多套産品，才能賺取越多服務費。這
個算盤連小學生都會打，但華爲走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！爲反過來站
在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在一個機台的設備，幫客戶省下
了50%的成本。
“短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得”，丘恒說。客戶省下的錢，可
以用于其他投資，研發出更新的産品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合
作，雙方一起成長。
“當他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才
有機會分到兩塊甚至三塊”，丘恒道出一個簡單的商場互利邏輯。
許多技術創新更是從這個過程中而來：“華爲是第一個把2G、3G、4G打通的人
，靠一套設備就能提供多面相的服務”，郭平說。當客戶提出問題或需求，華爲的
工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答，由此産生源源不絕的新産品與專利。
拼服務，“腦袋對著客戶” 明文嚴禁討好上司，機場接機也不行
丘恒說，一個領死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創新的解决方案。但
華爲的員工因爲把自己當成老闆，待得越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人
不會爲了追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好
客戶，讓客戶願意長期與之合作，形成一種正向循環。
把客戶服務做到透，就是華爲的勝出關鍵。
“國際大廠比較容易耍大牌，不會願意配合客戶要求去量身訂做産品，反正我
給你什麽就吃什麽，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩”，觀察通訊産業達10
年，權威研究機構顧能（Gartner）資深分析師楊敬宇說。
他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華爲却可以一口
氣送上一組12人的團隊，與客戶一起討論、研發出最適合的産品。若産品出問題，
即使地點遠在非洲乞力馬扎羅火山，華爲也是一通電話立刻派工程師到現場，與客
戶一起解决問題，不像其他企業爲了節省成本，多半用遠端視頻遙控。
能做到這程度，固然歸因于中國有全世界最便宜的優質人力，但能讓這群高知
識工作者甘心樂意的爲公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華爲强
烈的企業文化有關。
“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導”，這是任正非反復不斷對底下人說
的話。他認爲，大部分公司會腐敗，就是因爲員工把力氣花在討好主管，而非思考
客戶需求。
因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛駡一頓
：“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上！”
拼海外，自願者多到要篩選 無畏福島核灾，一天搶通300基站
在華爲總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是
剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把“以客戶爲中心”
挂在嘴邊，像是已經植入了DNA中。
“口號人人會喊，但華爲是真的落實，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華
觀察： “判斷一家公司成功與否，要看他的潜規則與顯規則是否一致，不能說一套
做一套，華爲不只一致，還相呼應，這是他最了不起的地方！”
華爲的另外兩個文化是“以奮鬥者爲本，持續而艱苦地奮鬥著。”
2011年，日本福島核灾的恐怖威脅下，華爲員工仍然展現了服務到底的精神，
不僅沒有因爲危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助軟銀、E-mobile等客戶
，搶通了3百多個基站。自願前往日本協助的員工，甚至多到需要經過身體與心理
素質篩選，够强壯的人才能被派到現場。
軟銀LTE部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們爲什麽還在這裏？”
“只要客戶還在，我們就一定在”，當時負責協助軟體銀行架設LTE基站的專案組長
李興回答的理所當然：“反正我們都親身經歷過汶川大地震。”
在華爲，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常
有的事，往往一去就是3個月半年，而且是在最落後的環境做最艱苦的事。員工當然
也可以選擇不去，但“去，就是給你一個舞臺，讓你有機會學習、成長；年底績效
好，還可以多認股，多分紅，爲什麽不去呢？”丘恒說。
事實上，“只有最優秀的人才能被外派到基層”，郭平說。
過去在講究輩分的日本企業，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華爲奮鬥
10年，已是一個統管4千名研發工程師的中階主管。
這就是任正非的“少將連長”哲學。給予績效優良、戰功彪逼催如少將的職銜
與權力。
“華爲的領導班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰功，30歲當少將，
管幾十億美金的合同，都是很常見的事，”《活下去，是最大的動力！》一書的作
者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華爲的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多
得”，這就是華爲的企業精神。任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司
的管理制度，却對華爾街的金融體系非常不以爲然。
在他眼中，搞金融的人光靠數字游戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦幹的
人却只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅决不讓華爲上市，
寧可選擇把利潤分享給員工。
這樣的制度並非無懈可擊，設計這套制度後，任正非還是時時刻刻在找出組織
內的“黑洞”，很多人在華爲工作10年，就已經賺到可以退休的錢，這就造成了一
批阻礙公司成長的“沉澱層”，工號20000之前的，被稱爲是公司內的“貴族”，
享有職位與年資上的特權。爲此，華爲分別在1996年與2007年，由董事長孫亞芳
及任正非本人各發起了一次“集體辭職”的大運動，兩次涉及的人數都將近七千人。
以2007年爲例，年資8年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的
賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職後如願意繼續留在公司，華爲也會再次聘用，
雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。
這種激進的做法引起當時輿論嘩然，中國官方甚至介入調查華爲此舉是否有違
法之嫌，但出乎意料的是，華爲員工竟然沒有出現激烈的抗爭行動，辭職再回任的
比率甚至高達9成9。
這是因爲不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪
，但持有股數不會因此稍减，只要公司繼續成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好
處。
這個做法，讓華爲一方面保全了資深者做爲股東的利益，一方面又促進新陳代
謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。一般公司會遇
到的成長瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當老闆”的原則跨過。
任正非在一次訪問日本歸來，體會到日本經歷過大蕭條處境，他自行撰述的一
篇文章《北國之春》中描述華爲的處境：“華爲像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流
的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、
大堤崩潰等危機的考驗。因此，華爲的成功應該是機遇大于其素質與本領。
什麽叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好活著這才是真正的
成功。華爲沒有成功，只是在成長。
華爲經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的
灾難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”
在任何一個華爲值得鼓掌的關頭，任正非都是采取這種當頭棒喝的做法，讓每
個華爲人頭腦清醒，因爲他也知道天道循環的道理，生與滅其實只在一綫之間，唯
有如此，華爲才能在充滿更多的挑戰中找到下一個驚喜。
（撰文：林俊劭，商業周刊）
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※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 114.43.231.4
※ 文章網址: http://www.ptt.cc/bbs/Soft_Job/M.1398067323.A.134.html
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※ 編輯: ggg12345 (114.43.231.4), 04/21/2014 17:02:09
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華為老板從軍中轉業到國企時, 他的部門被倒債200萬, 整個部門被調整. 所以出來
下海, 找了四人籌資才湊到2萬元合乎開辦公司的條件. 開始是代理香港來的小型類
比交換機, 靠的是到偏遠鄉村推銷, 有點“倒買倒賣”色彩的代理業務, 利潤不錯.
他投資先研發局用類比交換機, 很快就沒有市場, 隨後又大膽投資奮力投入程控數位
交換機, 那個若研發不出來就只有跳樓, 就是當時的故事.
當時有巨大中華四家公司都做程控交換機, 巨龍, 大唐是國企, 中興有軍方技術, 華
為的程控研發大將後來帶走幹部出去北京另開公司. 情況嚴重, 只靠著替客戶與分銷
商著想, 推動著偏遠地區業務求存. 那時現任的董事長曾在單位大力支持採購, 才撐
住了. 那家出走的, 最後又被華為力拼後併回. 重視市場業務, 也重視研發. 大陸比
台灣發展的時間落後近10年以上. 但很多公司走過的路都很像. 代理與機會的官倒是
可能的第一桶金, 但肯賭上研發, 願將營業額10%投入跟市場密切的研發, 確實是有
遠見又不盲動. 對人才願分紅, 有業績成果則重賞, 甚至形成這個特有的員工工會分
股制, 高層有輪值CEO, 資深年資歸零, 家人不繼位等等, 應該都是從不明言的教訓
中, 調整學來的.
任正非戰戰驚驚的謹慎低調求活, 用中共特有的動員講話調動人心,確實是特色.
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中共有蘇聯援助是不用疑問的, 但整個中國的落後也是事實. 韓戰/越戰確實也都是
用落後的武裝以針對美軍的政治與軍事弱點而致勝的.
台灣的最大敗筆, 就是教育無法讓人相信: 弱的也是可以擊敗先進強權的對手.
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沒水準的技術卻能讓普通非專業民眾有感, 那就要留意這種競爭者了.
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KMT 從來沒有展現過以少勝多, 以弱能勝強的招式. 到台灣宣傳這個田單復國
根本沒有可操作性可言. 她的教育就是讓學生考試郎郎上口, 死背如流. 再一
細問就啥也說不出來. 至少老共會講集中優勢火力人力突破敵弱點擴張. 這世
界本來就雙拳難敵四手, 除非能快如閃電各個擊破. 而快如閃電就只有隱蔽突
襲才有同樣效果.
古今中外, 人或動物的歷史都可借鏡, 實在不用分本土與否.
這個華為是看重人才, 看重研發, 但實質上是更重銷售替客戶服務獲利. 是很
典型的人民解放軍思惟. 如日本NHK記錄片記者的疑問, 為何北京清華的本科生
願意跑到非洲鄉下替非洲窮人架通信電塔? 記得片中的非洲華為經理提到由海
運運到的主設備要經過內陸國地區才能到, 卻被鄰國阻擾了. 最後是請華為總
部租了貨運飛機直接調貨及時送過來, 所以是達到按時交貨安裝運作, 最後還
由第一線工程師送了一個華為手機給村長, 當場手機向他們的內政部長說開通
了, 全村興高采烈.
這個任正非有個名言:絕不讓雷鋒吃虧. 道地履行 "能者多勞, 多勞者多得".
※ 編輯: ggg12345 (114.37.64.93), 04/23/2014 01:47:26
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華為這家公司現在的成就讓先走先進的台灣業者實在沒有話說, 如果華為的
工程師不是肯幹, 苦幹, 實幹, 中共再有多偉大厲害的絕招也不可能讓這些優
異的人才願意這樣做.
中國從文革以來也只出一個雷鋒樣板, 可見捨己為人是多麼的難能可貴. 但
"能者多勞, 多勞者多得". 也不過是個為別人也為了自己, 是人盡其才的理想
實踐. 任正非的工作應該就是他願對所有成員(含他自己)做到"絕不讓雷鋒吃虧"
這樣一個對待同事與來往交易對象的原則而已.
※ 編輯: ggg12345 (114.43.238.81), 04/27/2014 19:06:13
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