國泰世華的那些事
國泰世華的那些事
國泰世華商業銀行：
世界排名：241(2013/12)
淨值：144,452M(市佔4.96%) (2014/12/31)
資產總額：2,210,857M(市佔5.19%)
存款餘額：1,668,659M(市佔5.14%)
放款餘額：1,100,668M(市佔4.25%)
國內分行家數：164
員工人數：7,274(平均年齡36.57)(平均服務年資8.99)
海外據點：
分行：洛杉磯、香港、新加坡、上海、青島、納閩島、越南茱萊、永珍、馬尼拉分行。
子行：國泰世華銀行(柬埔寨)股份有限公司、上海閔行支行、上海自貿試驗區支行、
辦事處：吉隆坡行銷辦公室、曼谷、河內、胡志明市、仰光、雅加達
中國信託商業銀行
世界排名：205(2013/12)
淨值：197,722M(市佔6.78%) (2014/12/31)
資產總額：2,389,551M(市佔5.61%)
存款餘額：1,839,899M(市佔5.63%)
放款餘額：1,339,071M(市佔5.17%)
國內分行家數：146
員工人數：10,158(平均年齡36.59年) (平均服務年資8.99)
海外據點：
分行：九龍、香港、新加坡、斯里伯魯德、上海、紐約、新德里、胡志明市、東京、
子行：東京之星銀行、中國信託(菲律賓)商業銀行、中國信託商業銀行(加拿大)、美國中
信銀行、中國信託商業銀行(印尼)
辦事處：曼谷、河內、洛杉磯、北京
台北富邦銀行
世界排名：225(2013/12)
淨值：151,335M(市佔5.19%) (2014/12/31)
資產總額：1,941,523M(市佔4.56%)
存款餘額：1,365,354M(市佔4.18%)
放款餘額：1,113,111M(市佔4.30%)
國內分行家數：125
員工人數：6,515(平均年齡38.15)(平均服務年資9.40)
海外據點：
分行：香港、平陽、河內、胡志明市、洛杉磯
子行：富邦華一銀行
經過了幾年的混戰，民營金控中終於出現了三隻領頭羊。原本，以最強的保
險加上很強銀行的國泰金控最具優勢，而銀行、保險與證券三者都不弱的富邦金
控也以極驚人的速度追上來，甚至有過之而無不及。最後，在銀行最強的中信銀
加入了台壽保之後，雙引擎正式形成，成為三強鼎立的狀況，遠遠將其它金控公
司拋在後頭。
中信銀與富邦銀是很純粹的事業群制，分行就是主推基金、保險、理財等手
續費收入產品，而放款部分就交給RM們處理，定位清楚，即使是逼業績，也會
因為目標明確，賞罰分明，容易有成效，所以中信銀與北富銀的成長動力相當明
顯，手續費收入佔獲利的比重也相當高，除了兆豐金之外，其它八大行庫的獲利
連這二家銀行車尾燈都看不到。
而分行制的銀行，雖然不容易有獲利大爆發的情況發生，但至少員工的職務
輪調與各項業務的學習都是在分行運作，分行排名的競爭與考績的優劣等遊戲規
則也比較清楚，銀行業務的穩定度與員工向心力也相對較高一些。雖然，八大行
庫中業績壓力大的銀行也不在少數，但相較起民營銀行，還是相對輕。一方面是
因為政府持有大部分股份使然，另一方面也是因為分行制的銀行體系在業績壓力
的針對性上，不會像事業群制一樣那麼明確。
很多分行制的銀行都想學習事業群制，但一銀也好、永豐銀也好，最後都還
是鎩羽而歸。銀行的分工非常細膩，有存款才有放款，有存匯的支援，才有理財
客戶的來源，信用卡即使虧錢，卻常常是開發新客戶的一個媒介，該如何客觀合
理的考核每位員工的貢獻，在分行制的銀行體系中，是一件非常不容易的事情，
如果再考慮上各分行規模有大有小，且客戶屬性不盡相同，更是令人頭痛。
國泰世華銀嘗試用KPI來考核員工的貢獻，不像事業群一樣讓將同質性的
業務與人才放在一起競爭，也不像分行制銀行一般，讓各分行互相競爭。而是試
著混合二者，例如一樣將分行依大小分等級，但又將不同分行的同樣位置列入考
核，例如就將同屬小分行的A分行與B分行的出納一同比較。這樣的作法乍看
之下好像融合了事業群與分行制的優點，但事實上卻只是讓員工更加無所適從。
事業群制以事業群為中心，分行制則以分行為中心，員工定位清楚。不同分
行間的同一個位置互相比較，看似合理，但每家分行的屬性相差很大，即使是同
屬小分行的出納，也會因為分行業務屬性的不同，而有完全不同的客源，有些分
行地處精華區，客人多是有錢人，有些分行在市場旁邊，光處理攤販的零錢，就
要做大量的白工，要弄出一套合理的評分規則，實在異常困難。
KPI是一套很棒的系統，但適用在銀行上的成功例子並不多。銀行的每一家
分行就像是一家獨立的小公司，各項業務的相互支援性又高，即使在同一家分行
要弄出一套合情合理的KPI系統，就已經很不容易了，更何況是各分行之間。
而在總行單位，彼此間的屬性相差更多，理所當然的結果，就是填加無數的報表
作業，不管是分行的評比、還是總行各部處間的評比，讓已經是公文海的總行部
處，增加了更多的紙上作業。可想而知，KPI最後當然是不了了之。
台灣銀行業已經是過度競爭，除非靠合併擴大市佔，不然要讓業績成長，
就只能逼員工，但要怎麼逼，每家銀行都有自己的想法與作法。只能說，國泰世
華銀行在這方面投入相當多的心力，走了KPI之後，卻又來了另一家公司的考
核系統，許多員工也被這些實驗弄得人仰馬翻，苦不堪言，但成效如何，只能說，
國泰世華銀員工當白老鼠的日子還沒過完。
國泰人壽在台灣保險界的地位不用多提，在台灣沒有一張國壽保單的人還真
是不多。然而，國泰世華銀行在民營銀行中的地位也不容小覷，存款量高，不只
是民營銀行之首，更是贏過了官股的彰銀與台企銀。分行164家也在所有行庫中
名列前矛，單以國泰世華銀行成立金控都贏過大部分的民營金控，更遑論還有一
個國泰人壽。
國泰世華銀行的海外布局雖不如中信銀完整，但在東南亞的布點卻是相當全
面，幾乎所有的東南亞國家都設有辦事處或分行，在撤出美國市場之後，整個海
外重心放在東南亞相當明顯。東南亞的布局需要與當地的政府關係良好，而這卻
是八大行庫的弱項，也因此，在海外布局上，尤其是東南亞，八大行庫的布局遠
遠的被甩在後面，而這也反映在海外的獲利上，即使國內的獲利差不多，但一加
上海外獲利，國泰世華銀行瞬間變成前段班。
即使弄了KPI，國泰世華銀行依然不像中信金、富邦金一樣的狂撞猛衝，在
民營銀行中的風格感覺跟官股銀行比較像。即使仍然需要推基金、保險，有業績
壓力，但步調仍然沒有其它民營銀行那麼快。即使流動率不低，但卻有不少員工
依然會說國泰世華銀行算是比較有人情味的銀行，裡面老人的比率也不低，這在
民營銀行中是少見的。
雖然國泰世華銀行的表現依舊亮眼，還是改變不了國泰人壽是台灣保險一哥
與國泰金控內的一哥這個事實，國泰金控仍然為了如何調節雙引擎而困擾不已。
國泰人壽是以業務員為銷售主力的方式在經營保險業，數十年下來也證明成效非
凡，穩居台灣保險業霸主地位。然而，隨著銀行通路銷售保險興起與外商壽險公
司競爭，國壽即使處於領先地位，依然試著改變，除了運用國泰世華銀行的通路
大量銷售保險之外，也推出了不少招收優秀新人的方案。
然而，發展銀行通路保險雖然是利基，但卻與國壽原本的業務員大軍行銷模
式互相衝突。國壽具有領導品牌威力，所以當有人想買保險時，國壽的保單一定
會被列入考量，也就是說，銀行通路雖然擴大了國壽的客源，但某種程度是將業
務員原本可以承作的保險業績給搶走。因此，即使在同屬國泰集團，依然會發生
矛盾的情形。
而且，國壽的保單就如同統一企業的產品一樣，即使全家、萊爾富等便利商
店看統一不爽，他們也無法將統一的產品下架，不然就會流失許多的消費者。而
其它銀行對國壽保單的想法也一樣，雖然明知是幫國壽推銷保單賺錢，但若是少
了國壽保單這個選擇，那依然會流失不少消費者，所以即使沒有國泰世華銀行這
個銀行通路，國壽的保單依然會在其它銀行通路熱銷。
雖然透過不停的合併讓國泰世華銀行在民營銀行中居領先地位，但相較於國
壽的霸主地位，加上集團的老闆原本就是經營保險業的專家，國泰世華銀行在金
控內的地位自然不如國泰人壽。甚至，目前國泰世華銀行的營運幾乎都是以前世
華銀行的人。可以說國泰世華銀行的定位比較像是世華銀行的人繼續經營世華銀
行，但需要在上面掛個國泰的名字。
世華銀原本就是比較低調的銀行，加上在集團內的地位並不如其它以銀行為
主力引擎的金控，因此自然在衝刺度上會不若其它民營銀行。除了銀行通路保單
會搶到原國壽的業務員保單之外，國壽本身也會推出類似銀行房貸的商品，可以
說業務員也在搶國泰世華銀行的生意，所以說保險業務員也不必然會將客戶轉介
到銀行端。只能說，國壽數十年的業務大軍經營模式與世華銀行的營運方式本來
就是完全不一樣的概念，硬要湊在一起，只能是各玩各的，不求發揮多少綜效，
只求別互相拖累就很好了。
對很多銀行金控而言，成立保險公司或者是尋求保險業者的合作，只是希望
藉由保險通路來擴大客源，並且賺取更多的佣金或手續費收入。畢竟，與其賣別
家金控的保單，不如賣自己家的，這樣賺比較多。在這種觀念下，保險只是一個
輔助銀行行銷與獲利的方式，是輔助銀行用的。當然，若是保險的部門能夠莫名
其妙的壯大，那更是意外的收獲。
然而，國泰金的情況完全相反，國壽規模太大了，即使沒有國泰世華銀行，
國泰金控依然是很大的金控。因此，不同於其它銀行將保險當成輔助的地位，在
國泰金控，國泰世華銀行倒像是國壽的助手，專門替國壽銷售保單。而對原本世
華銀行的人而言，國泰金對待他們還算寬容，並不像其它民營銀行一樣合併後將
人逼到絕境。
因此，國泰世華銀行所呈現出來的感覺與其它民營銀行不太一樣。即使規模
很大，但感覺卻不若其它民營銀行積極，甚至在授信的嚴謹度上比某些官股行庫
更高，可說保有以前世華銀的風格與混進了一點國壽的穩健。或者是說，銀行端
並非主力所在，不求躁進，穩定成長即可，因此不用冒險授信，好好的扮演金控
第二人角色即可。
也不像其它民營銀行硬分什麼MA、ARM或櫃台人員的人才榨壓法。國泰
世華銀行給坐櫃台的專員薪水還算不低，加上許多購買自家保險的補貼與還可以
的年終，在民營銀行中，在國泰世華銀行坐櫃檯的待遇算是很接近官股銀行的。
事實上，國泰世華銀行的經營與人才培養模式比較像官股的方式，而不像其它民
營銀行。換個角度說，就是國泰世華銀行的步調在民營銀行中算是比較緩慢的。
當然，業績壓力仍是民營銀行不可承受的重，而這也是流動率高的主因之
一。只是，相較於其它大型民營金控，國泰世華銀行的壓力相對小，福利也相對
好，當然主管的要求也比其它民營銀行低一點。畢竟，國泰世華銀行的定位比較
像是國壽的助手，而且某種程度也算家大也大，每年獲利也都很不賴，所以並不
像其它銀行金控一樣，一定要將員工的業務能力擠到最大才行。
當然，國泰世銀行除了專員之外，也招所謂的MA，即使名字不一樣是叫
CMA，本質上還是精英儲備人員。中信、台新是用高薪將最好的人才引誘進來，
然後在短時間內壓縮，盡快推上火線扛業績。官股銀行像一銀的MA，則像是用
較高的薪水的招攬一些高學歷與英文好的行員，來證明也是重視人才的，形式意
義大於實質意義。
而國泰金的CMA比較類似這兩個的中間，以民營銀行的立場，付更高的薪
水當然要做更多的事，絕不可能跟官股一樣只做個高薪櫃台。但是卻也沒有一個
機制跟其它民營銀行一樣去榨壓這些所謂的精英人員。對很多銀行而言，招人才
進來容易，但要有個可以訓練人才與讓人才發揮的場合卻是困難的，要像中信金
一樣能夠在短時間內培養出一個能扛業績的RM是很不容易的。
要有足夠的資質能夠在短時間內吸收企金、聯貸、中小信保、甚至外匯等專
業知識，接著還要有面對企業戶大小老闆們的能力，如何應對進退也都需要訓
練，接著要能夠率隊作戰，除了要有抗壓性之外，還需要有強大業務能力。整個
流程從選才到訓練完畢確定是人才，需要時間更需要一套完整的培訓與發展模
式。當然，整個銀行的風格也都要是能力至上，業績至上才行。
不過，以前這些前段民營銀行的RM表現好的時候，會有不少比例跳外商銀
行，因此每年都會有一定程度的缺額，但近幾年外銀紛紛縮減在台規模，加上實
在是招了太多了MA人員，就像兆豐銀或台銀一堆台政大的人開櫃一樣，僧多
粥少，許多MA都已經不是照著以前ARM、RM的路線在走，有的變成總行部
室的後勤人員，甚至是留在分行，可以說，現在的MA跟十年前的MA，已經是
二件事了。
很遺憾的，國泰世華銀行的發展步調先天受限於世華銀行的經營風格，穩健
但自然也比較緩慢。後天則是因為非金控內最主力的業務，所以受到高層關愛的
眼神也不若國壽，自然比較沒有求新求變的動力。可以說，國泰世華銀行比較像
是一銀與華銀的發展模式，想在穩定中求變化。給予一線行員還不差的福利，但
也有一定的業績壓力，即使招了MA，但卻也沒有太大的表演舞台，培訓與受訓
的內容也不太有體系，頂多就是各部門走門看花之後，就塞進一些聽起來還需要
人才的部門，然後就算是完成了人才養成的整套流程。
當然，最大的差別是，在官股銀行，即使都做不到業績，只要挨的起主管的
嘮叨，基本上還是能夠一直待下去的。而在國泰世華銀行，即使再像官股銀行，
即使只是國壽的輔助銀行，業績依然是考核的主因，做不到業績，滾人的機會還
是非常大。客觀的數字顯示，中信銀、北富銀與國泰世華銀這三家銀行的平均年
資幾乎都是一樣八到九年，本質上依然是很難待超過十年的，沒有業績能力的
人，再有人情味的民營銀行，也是待不久的。
最後，國泰世華銀行家大業大，即使步調不若中信金、富邦金快，但像官股
行庫一樣，每年還是能夠穩穩的賺進大把的銀子。銀行內的老人大多是世華銀的
老人，新進行員待很久的比率即使比其它民營銀行高一點，也依然不算高。要在
國泰世華銀行養老似乎不是件頂保險的事，尤其是高層在年輕主子接班之後，整
個經營風格已漸漸不若以往，弄個KPI就是最好的例子，最後朝中信金與富邦
金的模式發展似乎是可預期的。只能說，想自我實現，想證明自己的能力，依然
以中信、富邦或其它外銀為首選，想過個平穩的人生還是想辦法努力考進官股，
比較有保障。
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