[閒聊]帶任天堂從負債15億走出低潮一窺岩田聰從
帶任天堂從負債15億走出低潮...一窺岩田聰從設計師到社長傳奇一生
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▲從岩田聰訪談中彙整出來的〈岩田聰如是說〉，帶你一窺從天才程式設計師到遊戲公司
社長，任天堂中興之主傳奇的一生。（圖／東販提供）
記者蘇晟彥／綜合報導
被稱作「任天堂遊戲巨人」的任天堂社長岩田聰，於2015年因病逝世，從2002年開始擔任
社長後，從負債15億日圓帶著任天堂還清債務、走向下一個階段。從程式設計師走到任天
堂社長，岩田聰憑著對於遊戲的熱愛，開始主導開發任天堂DS、Wii等革命性創新遊戲硬
體，畢生致力於貫徹自身「擴大遊戲人口」的理念。
對此，近期由東販代理出版的〈岩田聰如是說〉（岩田さん 岩田聡はこんなことを話し
ていた。）從《HOBO日刊ITOI新聞（ほぼ日刊イトイ新聞）》網站所刊登的岩田聰訪談中
，擷取岩田先生說過的話，重新編纂而成。另有部分言論節錄自任天堂網站上的「社長提
問」專欄，將這些「岩田先生的話」由多篇報導中揀選而出，編纂成冊，帶你一窺從天才
程式設計師到遊戲公司社長，任天堂中興之主傳奇的一生。
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書籍內容／東販提供
接任社長與十五億日圓債務
在我三十二歲那年，HAL研究所陷入了經營危機。而我在三十三歲時成為了公司的社長，
但是從當時的公司處境來看，完全不是一件可喜可賀的事情。我成為社長的原因，簡明扼
要地說，應該就是沒有其他合適的人選了。而我決意承擔此重任的理由，並非是出於自己
的喜惡，而是因為「這件事由自己來做最合理」，總是這樣的想法驅使我當機立斷。
廣義上而言，公司當時算是已破產，我這個社長的起點，是從公司負債十五億日圓開始的
。我每年繳兩億五千萬日圓，最終歷時六年，還清了這十五億的債務。當然在這期間內，
公司也需要運轉資金，所以我是蠟燭兩頭燒，一邊發員工薪水維持公司運轉，一邊償還債
務。儘管最後還清了這些錢，可終歸是欠了債，當時給許多人添了麻煩，所以也不是什麼
可以拿來自豪的事。不過，這確實是一段難得的經歷。背負如此巨額的債務，算是處於某
種極限狀態。在極限的壓迫下，可以真正看清許多的事，像是「對人的態度」。舉個例子
，社長走馬上任後，不是要去往來的銀行打招呼嗎？一個三十多歲的毛頭小子，到銀行大
言不慚地說「我是新社長，一定會努力還債」。有的銀行聽了之後，鼓勵我叫我加油，也
有的銀行態度十分強硬，說「不還錢我們會很困擾！」有趣的是，當時接觸的銀行中，態
度愈是高傲的，之後就愈快改名換了頭家。看來他們當時的狀況也相當緊迫。這種令我頭
疼的待人接物態度，不僅限於公司外部的人。
公司陷入經營危機後，我接任社長並決心重振旗鼓。由於當時大家都認同我是開發部門中
能力最強的人，因此還算是信任我、願意聽從我的領導。不過另一方面，公司已經失去了
員工的信任。應該說，陷入經營危機的公司，在員工眼裡本就不值得信賴。「我們聽從公
司的指示做事，最後就是這個結果？」會這麼想也是無可厚非。因此我走馬上任後，花了
約莫一個月時間，一個接著一個地和員工談話。就是在那時有了許多新發現。
原以為自己已經站在對方的角度來思考，然而實際上與每個員工直接交流後，才發現自己
先前有多麼疏忽大意。當時我的原意是想看清公司的強項和弱勢所在，因為我必須先弄清
楚所有的狀況，才能以社長的身份來下決策。譬如以寫程式來說，優劣的判斷標準就是寫
得是否簡潔、迅速。作為公司的最高決策者，我試著透過與員工的一對一面談，來幫助我
制訂出這樣一個衡量標準。然而我收到的各方意見卻遠超乎我所想。
我發現所謂的經營管理並沒有那麼單純，追求短期迅速獲利未必就是最正確的路。因此從
公司陷入某種極限狀態的那個瞬間起，我就開始思索「最好的作法」。大概就是在那段面
談的日子裡，我明白了一個道理。「做決策，就是收集、分析情報，決定事務的優先度」
。我得出的解答是：「依照訂立的優先順序推行即可」。
遵循這樣的原則做了幾項決策後，一切開始慢慢步上軌道，我思忖著，這種思維邏輯必定
是萬物皆可適用的真理，也讓我對自己的社長身份有了自信。現在的我，有一雙比那時看
得更通透的眼睛。也因為如此，現在我更能夠理解那個三十三歲的自己，做出了多麼艱難
的挑戰。
從荒謬開始的討論並不是白費力氣
我在開發Wii的時候，腦中不停思考著一個問題：「該怎麼做才能讓家人不要仇視打電動
這件事」。我想出的法子——其實已經近乎荒謬了——就是要不要做一個當家長規定孩子
「一天只能玩一小時」，一小時後就會真的自動關機的系統。
這實在不是一個遊戲公司的社長該有的主意（笑）。
當然，在我的設想中，自動關機時，所有遊戲資料都會自動儲存，不過即使會存檔，這種
系統也過於粗暴，重點是我當時……非常認真在想這件事（笑）。沒有啦，我知道這是個
很過分的主意。因為我那時覺得，不用這麼極端的想法拋出震撼彈，討論的內容也只是了
無新意的陳腔濫調。我想，最起碼抱持著這種意識來交流，是有其價值的。
此話一出，果然大家就熱烈討論起來。
有人說這種系統不會被大眾接受，有人覺得非要這麼極端才能消除媽媽們對遊戲的敵意。
我們還討論起技術層面是否可行。每小時自動儲存所有遊戲資料的系統能否實現？隔天開
機的時候是什麼狀態？對這些技術性問題，也都刨根究底了一番。
總之，最終大家向我說明了這個概念有多困難，而且比起強制自動關機，還有更好的方法
來實現我的目的，所以這個設想也就被打回票了。
最後從這場討論中誕生的系統，就是記錄玩家每款遊戲遊玩時間的「遊戲紀錄」。不是為
了遵守「一天只能玩一小時遊戲」的約定而設定強制關機，而是通過「遊戲紀錄」來促進
家長與孩子溝通，讓孩子學會遵守約定，這種設計更加引人入勝。
現在想來，這雖然是從我的「謬論」而開始的，但由此誕生的討論和一連串後續，我想並
不是白費力氣。儘管還是給許多人添了麻煩。自動關機系統胎死腹中，實現的另一項功能
是「夜間風扇停轉」。開發Wii的時候，我們的目標是要讓Wii成為二十四小時不關電源的
「無眠機器」，而我非常堅持「夜間風扇停轉」這部分，沒有任何妥協空間。因為，如果
你的遊戲機風扇到了半夜還在轉，可能會讓媽媽覺得「這孩子又不關機！」然後強行把插
頭拔掉。
真正好玩的遊戲，即使只是在旁邊看著別人玩，也會充滿樂趣
未必要把所有遊戲都做得像百科全書一樣，只要構想和切入點對了，做點雜誌、漫畫之流
的遊戲也不錯。說來說去，遊戲的基本構造就像是「魚與熊掌不可兼得」、「由各元素間
制衡與消長的相對關係帶來樂趣」。而且最近的遊戲不只有單一趣味主軸，而是多條線複
雜地交織在一起，所以玩起來才會「不痛快」。因為那是屬於「不斷添加元素」的遊戲構
造。
《薩爾達》的風格是一種非常不可思議的價值觀，大家心照不宣，不必說出口也能形成共
識。
至少有一點我能確定：《薩爾達》並不是從某個人腦海中誕生的作品，而是許多人苦苦思
索、相互腦力激盪，先通過了每個人心目中那道《薩爾達》風格的門檻，才得以碰撞出新
的靈感。我覺得《薩爾達》的風格，就是由這些參與創作的人逐漸型塑出來的。我無法準
確地形容「《薩爾達》的韻味」是什麼，不過所有參與開發的人員都時時刻刻意識著這種
「薩爾達風格」，也許這就是《薩爾達》最深刻的韻味。
我一直覺得，市面上的網路遊戲，基本上都是讓強者出頭的地方，一個人開心了，就會出
現幾百幾千個不開心的人，這算是網路遊戲的原罪。我當然不是要徹底否定這種架構，但
只要這種因素持續存在，遊戲玩家數量的增長就會有其限度。即便遊戲本身看起來很有趣
，想必還是有許多人在入口處躊躇不前。
所以，我們一直在討論的就是如何摒棄這種形式，想想辦法，讓父母能夠放心地讓孩子遊
玩網路遊戲，創造沒有打壓歧視的世界。自己做的事情得到了某些回應，人們才會產生接
下去的動力。反過來說，得不到回應的事便無法堅持下去。獲得名為回報的獎勵，是人類
行為的原動力。電動遊戲的世界就是反過來利用這一點，玩家作出某個行為，系統就給予
反饋，遊戲的基本運作便是如此。此時系統給予的反饋，有些令人愉悅，有些則讓人蹙眉
，這兩種劑量要如何調配，才能讓人津津有味地玩下去，時而有趣、時而驚奇？我們做遊
戲時總是不斷在思索這些問題。
「On my business card, I am a corporate president.
In my mind, I am a game developer.
But in my heart—I am a gamer.」
「在名片上，我的頭銜叫公司社長。
而在我腦中，我是一個遊戲開發者。
但是在我心裡，我一直是個遊戲玩家。」
岩田聰（1959-2015）
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