[新聞] 聯電5年計畫進入轉捩點 2020年短兵相接
韓青秀／電子時報 2019-11-22 02:42
新聞連結：https://www.digitimes.com.tw/tech/dt/n/shwnws.asp?id=0000572645_fsw7e0lw3dbc106iml8hc
在台灣半導體產業發展史上，創於1980年的聯電絕對扮演著舉足輕重的重要角色。但隨著產業大者恆大的趨勢，2017年走馬上任的聯電共同總經理簡山傑與王石扛起重大轉型計畫的挑戰，聯電決定不再追逐12奈米以下先進製程。
儘管學經歷及工作背景不同，但兩位總經理在互補的基礎上建立共識，一同將聯電拉往對的道路。簡山傑負責公司核心製造的研發和運營，王石則從企業運營的策略與規劃來考量。回首2年前，對於當初勇於做出改變的決定，其?
2020年即將進入共同總經理的第3年，簡山傑認為，聯電在過去2年稼動率超過9成，特殊製程領域也取得亮麗斬獲，但財務數字尚未反映出改造轉型的成果；而王石提出5年計畫，在聯電前2年調整體質結束後，從2020年起將進入?
問：聯電先前宣布持續投資研發14奈米及改良版12奈米製程，不會再投資12奈米以下先進製程，目前效益如何？
王：先來回答為什麼會不投？在兩年前，我們重新檢驗這個市場，也重新定位聯電的方向是走向專注與卓越的道路，定位為世界一流、專注在特殊製程的晶圓製造者，因此在扮演特殊製程的領導者上，以聯電資源和技術更能贏得
現在回頭來看，我還是覺得認同2年前的決定，並感到更具有信心。
問：這改變需要很大的勇氣，也修改了晶圓廠主流路線，在什麼樣的情況下才做出決定？
王：我進入聯電達10年，聯電在技術研發腳步一直沒有放棄，但晶圓半導體的投資分為技術開發與產能投資，後者比前者還要高，技術開發成本的往上走，產能的提高速度更大。
對於年營收50億美元的聯電來說，技術投資是可以負擔，但產能投資的負擔很大。由於我從財務與業務出身，我在乎的是產能投資效益，是基於數字導向，因此這個決定是極為理性的，
這影響了聯電從2017年以來的資本預算都採取嚴謹的態度，從2017年踩剎車之後，2018~2019年都維持7億美元的投資預算，基於投資回報的態度來考慮，達到聯電投資效益更為嚴謹的目的。
以聯電研發費用約營收比重9%來看，而台積電約在6%~8%左右，但營收規模導致實際投入的數字是相差很多的，若台積電的總研發金額80%用於先進製程、20%比重投入於特殊製程領域，則聯電投入規模能相差不多，競爭機會也更?
簡：聯電在0.13微米研發階段曾面臨到技術落後的瓶頸，當時在先進製程的市佔率處於落後，不僅影響到營收表現，研發資金也跟著減少，形成了惡性循環，這也是為何我們2017年決定轉向的原因。因為先進製程研發的投入與產
我們有很好的研發團隊，還有很多特殊製程與市場成長空間可以開發，14奈米以上製程的市場仍在成長，而且特殊製程市場的的成長率反而更高，現在看來這是一個對的方向。
聯電在近2年已有不錯的結果，過去特殊製程的營收佔比約3成，現在的佔比則達到一半以上，尤其是特殊製程製程需求在近2年快速起飛，包括面板驅動IC、MCU等都是過去2年成長最快的部分，也讓12吋產能如65奈米、90奈米都?
問：這個決定若能提前在5年前決定，轉型效果可能更好？
簡：並不是大家沒有在想這事情，每個領導者有不同考量，不是衝動、看到後面的路，才能決定
王：這是時機的問題，由於0.13微米是8吋廠最後一個世代，影響到聯電進入12吋廠的時間晚了3年，但是當時評估手上資源是可以進行的，且在90奈米一開始有領先，但受限於客戶群縮小，聯電跨入12吋廠的確是比較吃力的。但
我認為聯電當時要面對這個現實，回頭來看，在12/14奈米製程做下轉折的決定，有另一個技術考量，由於28奈米是Planar製程的最後一代，從14奈米開始進入到FinFET製程，為了將來可能有需要，必須將Planar製程開發結束、?
綜觀來說，部分原因是28奈米投資效益沒有彰顯，造成財務壓力，另一原因是要進入FinFET時代，再者是與競爭對手的比較以及特殊製程市場需求的成長，幾個綜合面向而導致的。
問：這樣轉型的決策，是否有參考過其他成功的案例？
簡：美國德州儀器就是一個很好的例子，早期曾經做過DRAM、DSP (Digital Signal Processor，數位訊號處理器)、智慧型手機等，每次都在適當時機就停住，如今穩坐Analog類比技術的龍頭，是持續累積經驗及發揮專長技術的
聯電過去在1980年代曾是整合元件廠(IDM)廠，後來決定改變成為晶圓代工廠，當時將內部產品線分出去，這也是一個重大的經營決定。
問：未來在何種情境或時空背景下，聯電可能會重新啟動大規模投資？
王：我想仍舊是保持著投資效益的嚴謹態度，從聯電現在規模來看，公司資源與機會是存在的，從2017年以來的現金流已經增加了3倍多，因此在財務體質來看，要大幅度投資不是問題，但投資效益才是比較關心的面向。
以此次收購日本MIFS廠成為聯電旗下USJC的效益來看，收購資金6億美元，就能換回3萬多片的產能，但自建成本可能要5倍以上，因此投資效益存在的。
我認為客戶在選擇晶圓代工時有3個重要考慮面向：分別是技術、產能與成本。原本MIFS的單一廠房的產能規模有限、技術也有限，客戶難以長期規劃。而聯電的總產能大與技術涵蓋較高，客戶將能得到更多的支持，帶來經濟規?
從特殊製程領域來看，USJC是以90、65、45奈米製程為主，完成收購之後，聯電的全球市佔率可以達到22%，也符合原先希望增加市佔率的目標。雖然短期可能沒有看到很大的效益，但長期的投資效益會逐漸浮現，因此符合聯電?
簡：我們對USJC案有先考慮過是否一加一大於二，分別從營運面、業務面來看。首先在營運面，聯電的廠房與規模比較大，透過智慧製造的經驗可以協助提升USJC的產出流程、產出週期及品質自動化等，預計效益在3個季度內就?
問：能否談談聯電的全球布局規劃如何？以及和艦上市中止案與晉華案的看法？
簡：過去世界工廠都在中國大陸市場，現在供應鏈開始外移的趨勢下，不僅是美國，很多國家都希望在當地設有先進的工廠。例如很多客戶就指定要在新加坡廠生產，不希望把所有雞蛋都放在同一個籃子，而中國客戶也希望指定
至於未來是否持續布局，我們還是將根據投資效益，也會考慮M&A是否為比較有效率的作法，目前聯電在台南投資已有3,000多億元，研發團隊放在台灣，所有海外投資都是符合政府的規定與核准，立足台灣、放眼天下，。
王：由於和艦在當地經營多年，並有穩定獲利，加上聯芯有未來產能擴充的需求，當初曾構想藉由中國當地資本市場進行規劃，透過在中國取得資金進行擴產，但在券商與當地監管單位進行數次溝通，協商過程與條件不能達到共
目前和艦8吋廠的產能達7.7萬片，經過前期調整後的營運表現穩健，而聯芯現在產能約1.7萬片，第一階段預計增加至2.5萬片，並持續按照計畫進行。
聯電對於晉華並沒有持股，屬於委託開發技術的客戶，但受到美光案子而暫停，處於被動要求停止，目前進入司法程序，故不適合多做表達，將持續積極捍衛我們的權利，希望藉由法律澄清。
簡：我們認為美光訴訟案有許多不實指控，只能在法庭上辯明清楚，至少仍相信美國司法是有可信的。目前此訴訟案對聯電的實質影響不大，剛開始可能讓客戶有點驚訝，經過溝通後，對於安檢與客戶保密都做得完善，因此業務
問：兩位接任雙首長職務已長達兩年多，兩人在想法與作法上是如何協調彼此默契？
簡：雙首長制的好處在於可以相互分擔，我負責的是研發技術與運營，王總是負責市場規劃與業務，由於對於彼此的領域都不是太瞭解，也會互相請教，我認為這是很好的分工方式，一起把公司拉到對的路上，我們的溝通方式是
王：當初規劃設計雙首長制，是以互補的角度來看，而不是互相競爭的角度，由於是彼此的不同背景，兩個人決策機制設計是100%透明，並以數字作基礎。我們也相信將數字作基礎，較區隔出個人的主觀意識，我個人認為這樣的
我們的個性都是「stay hungry, stay foolish」。由於我們互相不懂對方的領域，對自己的領域也抱著永遠吸收新的東西，由於對專業的尊重，把資料先蒐集起來，進行合理拆解後，再尋求共識，也是讓彼此合作愉快的原因。
由於進行決策的分析過程是絕對理性的，跟現在的大數據分析其實沒有什麼不同，決策流程是十分類似的，包括蒐集資料、資料分析與決策建議，差別是現在數位化的工具而已。
我認為用事實來做決定是比較容易達到彼此共識，尤其是我們產業比較客觀及科學性，在此前提下運作，也更能符合過去的學習訓練與工作背景的經驗，但決策進行是要基於合理與科學，但「要如何做對」是另一種層次的問題，
問：2020年即將進入聯電共同總經理的第3年，兩位如何評估自己的成績單與表現？
簡：一開始在轉向至特殊工藝的製程領域時，原本預期應該很快就能看到成長，但我並沒有看到該有的財務數字出來，我們也有檢討為什麼，雖然連續2年稼動率都超過了9成，但過去高達幾千億元投資導致折舊包袱仍然很大，預
特殊製程的部分也大有斬獲，包括驅動IC產品，LCD驅動IC及TDDI在近兩年來幾乎拿下全勝，市佔率最高，40及28奈米也在2019年都開始量產OLED驅動IC，無論是在南韓或2020年中國AMOLED市場都將佔有一席地位。至於以往較少?
王：我認為聯電財務表現是差強人意，不能說不好，但也算不錯。根據我過去在外部觀察，聯電的員工十分優秀、經營者也努力，但市場沒有給到應有的合理尊重。
個人希望將聯電帶回可受尊敬的角色，至少在產業上扮演合理的位置，無論是財務表現、員工認同、客戶以及股東認同部分，我認為這是一個全面性的成績，以此來看，現在的成績單是有達到過去2年前的期待，而經營團隊對於?
聯電轉型帶來真正果實應該是未來2年會出現，畢竟對旗下2萬名員工、400多個客戶的公司來說，重大的運營改變並不容易，不過大家都有共同的目標去努力，且策略與計畫都能達標，也證明聯電有資源與實力去做這事情，只是?
當初我的預期目標是要5年時間，共分為「221」三階段，前2年調整體質、後面2年是檢驗執行效果、到了第5年希望能看到結果，目前已經進入調整體質時期尾聲，包括庫藏股買回及股利發放，有兼顧體質改善和投資人權益等，?
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