Re: [分享] 如何開發高價值的產品
: 滾輪滑鼠製造商也改做光學滑鼠
: 甚至提供市場更便宜的價錢和更好的Quality
: 那這樣光學滑鼠的競爭優勢不也漸漸消失了嗎? 就再也不獨特了
: 不知道這樣想有沒有甚麼錯誤的地方?
: 或者創業初期評估的時候 是否需要包含別人可copy性的barrier呢?
看到大家對高價值產品議題這麼熱心，可見這是個不錯的題目，尤其draculatu、
ocksure56、BLPS和super101大大分別提出了不同的看法，顯現出產品的獨特性，
或者說產品競爭力，是大家一直關注的話題。
利用回答BLPS這個機會，補充說明我對獨特性競爭優勢的總體解釋。
基本上，我認為大家的看法都有一定的正確性，唯一的差異，包括我，
是我們分別回答了企業不同階段面對的問題。
開始之前，引用「企業生命週期管理」[1][2][3]，
來解釋投資者對於企業在不同階段的價值，為何有不同的觀點。
我們通常會將企業的生命周期，簡單分為兩個階段：「成長」、「老化」。
我假設應該沒有太多人會再想灑錢到一個邁入老化的企業，因此重點在成長型的公司。
成長型公司又可以分為六個時期：
1. 追求期
2. 嬰兒期
3. 學步期
4. 青春期
5. 壯年期
6. 穩定期
題外話，看到上面這樣的條列，我真的覺得產品管理和顧小孩沒兩樣。
上一篇我提到USP（Unique Selling Proposition），當時公司大概是處在學步期左右，
這個時期的目標，比較著重在「業績和市占率」，公司的體質還不算健全，名氣較低，
產品種類也比較少，公司競爭力主要還是看產品的價值而定，沒辦法考慮太多，
以盡快取得市場能見度為要務。
因此投資者會迫切想要知道，產品和競爭者之間有多少差距，也就不足為奇了，
所以我們必須要告訴他們，產品的獨特價值，以及我們如何超越競爭者。
而到了青春期和壯年期之間，利潤就變成企業追求的目標，也就是轉變成利潤導向，
產品除了要達到相當程度的市占率之外，也必須能開始為公司帶來高利潤，
這樣投資者的回收才會提高。
這個時期，競爭者開始模仿優勢功能，產品本身的功能獨特性會下降，
由於現在這年頭，很少有技術是沒辦法跟上的，建立門檻變得很困難。
當滾輪滑鼠的廠商開始製造光學滑鼠，Unique的優勢就會逐漸接近，
甚至很快就能夠達到平等。
那接下來該怎麼辦？這個階段，投資者就會像draculatu和cocksure56提到的一樣，
看的是企業的研發能力或商業模式。如果我是滑鼠廠商的投資者，我會想知道，
下一代具有其他Unique話題的滑鼠產品，多快可以上市？有沒有專利保護？
這些屬於體質面的獨特價值。
不久前我在某雜誌上看到，某廠商發表了宣稱可以在牛仔褲上面操作的光學滑鼠。
至於這樣的獨特性是否會吸引顧客，或者足以大幅度的擺脫競爭對手，
則是另外一種議題了。
順帶一提，步入老化的企業如何產生Unique的商品，最快方法就是併購新創事業，
引入沒有受到「汙染」的創意，擴增更多的獨特性，例如IBM或Intel，
這樣一來，股市交易才會更加活絡。因此，新創企業也可以採用逆向思考，
考慮如何讓大型企業併購，以獲得更充裕的發展資金。
我個人特別喜歡super1012的這一句：
「Product life cycle management is a science...」
我覺得，PLM不僅是種Science，更接近是一種Art，因為它充滿了各種主、客觀的意識，
運用人機智慧整合的技術，形成一個具體的實務，提供使用者各式各樣奇妙、
驚豔的感官享受。但市場瞬息萬變，客戶口味不盡相同，產品的改良是永無止境的，
也正因此這是產品管理之所以存在的最大價值。
Reference:
[1] 楊千. 企業生命週期的管理法則.
http://www.scmlife.com/telelogic/Events/2007/TW/PPT/yangqian.pdf
[2] 林美鳳, 吳琮璠, 吳青松. 資訊科技投資與企業績效之關係— 從企業生命週期論析.
http://ntur.lib.ntu.edu.tw/bitstream/246246/84810/1/3.pdf
[3] 戴秋芸. 從企業生命週期談 高績效組織的人力資源管理.
http://www.cphr.tw/images/0705_1.ppt
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