[文章] 構想、政策落實的技巧
構想、政策落實的技巧
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
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總經理有了一個新的想法，於是直接告訴高階主管，高階主管聽了之
後頗感認同，離開總經理辦公室後立刻召集旗下的中級主管，轉達此一新
的構想，如此層層向下，最後連基層員工也都接收到此一訊息。然而，當
各個層級都興奮地把總經理的新構想傳述了一輪之後，一切便又回歸平靜
，或是實際的作法與原意相距甚遠。這種想法無法落實的現象，在許多組織
中一再重演。
組織必然存在結構性的不完美，越是基層的成員，其經驗、能力越薄弱
，然而卻負責組織中絕大部分的作業。相對地，越高階的主管能力通常越強
，不僅反映在經驗與專業知識上，更重要的是能對事情提出較佳的作法。如
果主管僅僅傳述想法，實際執行任由基層員工自行設法，那麼，最後產生的
作法必然是相對較差的，結果便導致組織常常無法將想法落實。因此，當高
層產生一個想法時，還必須同時設計出執行的方法，並在將想法往下逐層轉
述的同時，另外開闢一個傳遞作法的管道。
最差的主管往往是不斷產生許多構想，但這些想法卻大部分都不可行，
表面上看似很有創意，但未經深思熟慮的結果，是讓部屬疲於奔命，甚至引
起反抗。一個想法的產生往往來自於靈機一動，但再好的構想也都不代表立
即可行，必須進一步仔細、長時間地思考，設想執行時可能面臨的問題。
此時，主管必然會發現對部分問題的解決方法不清楚，而需蒐集更多的
資訊。在這過程中，其實已經對原先的構想進行了深度的思考與瞭解。這有
兩個好處，首先，將牽涉到的各種細部項目思考清楚，確認沒有衝突之後，
提高了此一構想的可行性；其次，深度地思考之後，可使本身對該構想的觀
念更加清晰，在表達時更能掌握住其精神、目的與效益，避免想法在層層傳
遞的過程中被扭曲、失真。
經過深度思考，預先發現執行上的困難，從中評估執行的成本與效益，
構思出最有效率的作法之後，將想法傳達給部屬時，同時也告訴對方如何執
行，如此才可避免最初的構想到了基層執行時，已經完全失真扭曲。如果主
管只管表達想法，卻不仔細思考如何執行，常常讓部屬不知所措。一旦部屬
無法確實執行主管的想法，主管往往卻又怪罪部屬能力不佳。事實上，這種
情形大部分是主管的責任。
此時可能產生另一個問題，就是高階主管掌管的部門眾多，工作內容與
性質複雜，並且經常涉及跨部門的運作，勢必缺乏足夠的時間去針對不同的
部門，構思出各種作法，這必須藉由組織制度的搭配來解決，亦即規劃專員
的編制，由其負責針對各種可行的構想設計作業系統。聯強的高階單位多有
行政規劃室的編制，用意即在此，這也使得聯強基層單位的各項作業，幾乎
都有一套作業系統。
徹底落實想法的另一重點在於電腦化。許多公司往往只設計出書面的作
業流程要求員工遵守，但聯強卻將所有作業流程融入電腦系統中。如此一來
，一旦作業人員未按照規定的流程進行，則電腦將無法接受，這使得每一套
作業方法都能被確實執行。許多公司看似頗有制度，但僅僅將制度以書面呈
現，其落實程度易受限制，唯有將其電腦化，才能徹底落實，這是聯強運作
上的重要精神。也由於電腦化的習性，使得主管新的構想產生之後，必須考
慮到電腦系統的特性，而特別注意到各種作業細節，考量到更多不可行的問
題，使得每一個想法與作法提出時，均能更加細緻。
一個新的構想提出來之後，很可能也部分涵蓋了既有的某些流程。因此
，在提出新構想的同時，應該重新檢視既有的作法，列出其中與新構想相關
的部分，刪除其中重複的流程，將新舊作法有效地整合。否則將形成疊床架
屋，降低整體的運作效率。
一名好的主管，必須要有駕馭整個部門運作的企圖心，在此企圖心的驅
使下，一旦有新的想法，自然會希望徹底落實，遇到無法落實的情形，便會
回頭思考其中的原因，進而發覺基層部屬無法進行細部規劃的限制，因而推
演到，主管在提出想法的同時，也必須同時提出作法以利於落實。因此，這
一切推論均起因於積極的主管意識。
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