[心得] 《矽谷流萬用敘事簡報法則》讀後心得
《矽谷流萬用敘事簡報法則》讀後心得：我讀過最好的簡報書
我讀完這本書非常後悔，後悔沒有早一點讀到
圖文好讀 https://readingoutpost.com/business-storytelling/
「這是我讀過最好的簡報書。」如果只能用一句話描述今天要介紹的這本書，這句話就夠
了。我讀完這本書之後，直接把其他的舊簡報書裝箱、準備賣二手，我身邊只需要留這一
本就夠了。如果你正想要學做職場和商務簡報，提升自己的職場溝通能力，千萬不要錯過
這本好書。
這本書在說什麼？
《矽谷流萬用敘事簡報法則》的作者是兩位矽谷的簡報專家，她們創立了一間名字就叫做
「簡報公司」（The Presentation Company）的簡報培訓公司，到世界各地的《財星》
500 大企業舉辦工作坊，指導專業人士說出視覺化的故事，提升他們簡報和商業敘事的技
巧。她們的培訓成效非常亮眼，這本書也受到各大公司高階主管的讚賞，像是臉書、微軟
、蘋果、萬豪集團…都是她們服務過的客戶。
她們發現，不論是向主管提出建議、向團隊提出狀態更新、向合作夥伴尋求協助，或是向
刁鑽的客戶回答問題，一旦我們掌握了「商業敘事」的架構，就能讓我們表達的內容更清
晰，讓故事更有人情味，別人就會更願意、也更能夠聽懂我們在說什麼。
她們在業界進行大量培訓之後，還發現了一個不變的真理：「在豐富的說故事生態系統中
如魚得水的人，他們的職涯晉升速度很快。」而且，建立說故事文化的企業，是市場上真
正的贏家。懂得用這種方法說故事的人和企業，他們傳達出來的訊息更一致、團隊的合作
能力更好。
為什麼TED那套不管用？
我相信很多人可能跟我一樣，曾經找過很多簡報書來看，最有名的一種門派就是「TED 演
講」的 18 分鐘簡報。可是當你真的把這套方法應用在工作上，你一定會遇到一個讓你感
到挫折的狀況，那就是主管可能會念你：「你是來做工作簡報的，不是來公司演講的。」
「快點講重點好不好，我不要聽這麼多故事。」
這也是我曾經踩過的「坑」。有很多的簡報和演說技巧，用在外面的大型演講或者小型講
座，是真的很有效果的。可是，只要把場景變成你要對上級、主管和團隊報告的時候，這
些方法通通都會「吃鱉」。你必須要很有智慧自己去改造這些方法，或者被罵過很多次之
後才漸漸醒悟。
如果你已經走過，或者你即將走過我前面說的這種狀況，你到最後一定會在心裡面吶喊：
「可不可不要這樣？」「可不可以給我一本『真的能直接應用在工作』的簡報書啊？」不
用擔心，今天分享的這本書就是完全為了職場和商務工作量身訂做的簡報書。
我為什麼這麼愛這本書？
我在讀這本書的時候，腦中一直浮現出來這句話：「它遠遠超出了我對一本簡報工具書的
期待。」我認為有三個關鍵的差異，讓這本書在其他類似的作品裡面，能夠輕易地脫穎而
出。
第一個，聰明的排版和全彩的配色。
一本簡報書「有沒有料」，你只要看它的排版「好不好讀」就知道了。這本書的排版跟配
色真的是別出心裁，讀起來就像是兩位作者親自在你面前講解一樣。整本書的文字流暢又
好理解，而且金句滿滿，加上大量的視覺化元素輔助，無論是什麼程度的讀者都可以有效
吸收。
還有，這本書我一拿到手的時候，它的「質感」就說明了一切，它的裝訂方式是砸下重本
去做的「穿線膠裝」，這是一種禁得起一再翻閱、不怕掉頁的裝訂方式。一本好的工具書
，就是要讓你重複翻個好幾百次。這本書選擇用這種裝訂方式，我覺得也是一種有信心的
展現。這本書你一定要買紙本版。
第二個，改造前、後的圖文對照。
以前我讀過一些傳統簡報書，讓我最困擾的就是有些書講了一堆道理，卻沒有案例對照。
這本書完全沒有這種問題，它附大量的「真實投影片範例」，先詳細舉出改造前的缺點，
然後附上改造後的樣貌和優點。而且這些範例的內容遍佈各行各業，你很容易就能找到可
以參考和模仿的對象。
第三個，延伸各種工作情境的應用。
這本書的主軸是教我們做簡報、說故事，但是退一步來想，其實裡面的「所有技巧」，都
可以彈性應用到工作當中的其他場景。例如說，對主管和上級「提出建議」，對老闆或團
隊做一份「近況更新」，撰寫一封「電子郵件」，甚至是製作「一頁式報告」（one-page
），這些天天工作都會面臨的情境，都可以用這本書教的方法來解決。
書中對每一種情境詳細舉例，該怎麼將簡報技巧「彈性調整」成各種不同的格式和順序，
徹底發揮說故事的力量。如果你對我跟剛剛提到的這些情境感到「迫切的需求」，那麼你
只要讀這一本，就可以「抵過」其他好幾本普通的書。
商業敘事的主架構
接下來，我簡單介紹一下這本書提倡的「商業敘事」簡報架構讓你認識，也就是「四大路
標」。這種敘事方法讓人感到很熟悉、有人情味、心滿意足，最後引發感受。如果一個想
法讓我們有「感覺」，我們才會「記住」。
第一個路標：背景
每個精彩的故事都需要「背景」，任何一個好故事都會有一個開場的背景，像是「在一個
風雨交加的夜晚…」。
背景就是要我們試著建立一個「關鍵的關注點」。在設定概念的時候，畫出明確的界線，
方便大家共同關注。
第二個路標：人物
每個精彩的故事都會有「人物」。像是蜘蛛人、灰姑娘、小熊維尼，這些人物是我們專心
聽故事的原因，因為我們對人物面臨的遭遇，有一種感同身受的熟悉感。
在商業敘事裡面，我們可以給人物一個姓名（例如瓦基），也可以給一個沒有姓名的通稱
（例如台灣上班族），甚至是用你自己本人的名字。無論你選哪一種人物，目的都是為了
展現「這個人物如何受到故事背景的影響」。
像是一位睡眠顧問要向一家企業提案他的「睡眠課程」，他的簡報背景和人物就可以是：
「我們在白天永遠處於『開機』的狀態，很多上班族在晚上找不到『關機』的開關，有兩
成的人每天睡不到六個小時。」這個時候，整個故事的脈絡就跑出來了。
第三個路標：衝突
每個精彩的故事都有「衝突」。因為沒有衝突的故事就沒有人想聽。
很多無聊的簡報就是因為太過平鋪直敘、缺乏衝突，所以聽完之後會讓人冒出問號：「所
以呢？」因此衝突很重要，衝突可以是我們「過去」做得很糟糕的地方、「現在」遇到的
阻礙、「未來」即將到來的挑戰。
無論是大衝突、小衝突，你必須讓聽你講故事的人感到緊張，給他們一個繼續專心聽這場
簡報的理由。
像是剛剛的睡眠課程的提案，衝突就是：「缺乏睡眠會嚴重影響工作表現，會傷害主管跟
團隊的互動、會傷害工作者的身體健康、會讓人喪失創意和思考的能力。」這麼嚴重，怎
麼辦？
中間的神來一筆：大創意
每一個好故事都需要「大創意」，這就是「無論如何聽眾都要記得的一件事」。
當你已經建立好故事的背景、提出令人不安的衝突，聽眾很關心你的故事，這時候，你就
要提出「大創意」，幫聽眾擺脫那種不安的感受。大創意必須激勵人心、很深刻、有辦法
執行。
像是剛剛的睡眠課程的提案，大創意就是：「我們需要休息與充電才能維持工作的高績效
。先關機才能充電。」聽眾聽到這邊的時候會恍然大悟，心中想著：「那麼，要如何關機
？」這時候，就是最後一個路標出場了，你要講出「結局」。
第四個路標：結局
每個精彩的故事都有「結局」。結局能夠帶你的聽眾安然度過衝突，邁向更美好的未來。
對銷售人員來說，結局就是指出產品的功能和好處；對顧問來說，結局就是指出解決問題
的直接步驟；對產品經理來說，結局就是指出能促進產品成長和改善的方法。
像是剛剛的睡眠課程的提案，結局就是：「我們會提供一堂運用了現代睡眠科學的課程，
先幫你認識自己的睡眠弱點，然後提供量身訂做的個人改善體驗，最後再參加團體或一對
一的輔導。」
這本書教學的商業敘事結構，除了用在平常的工作簡報之外，作者還會教你如何「彈性調
整」應用在其他的情境，像是：向主管提出建議、提供近況更新、撰寫電子郵件、提出一
頁式的報告。我看每一種情境的範例的時候，都是點頭如搗蒜，多麼希望自己能早一點就
讀過這本書。
用生動的標題推進故事
對我來說，這本書的含金量太高了，有許多章節都值得一讀再讀。我特別挑選一個，我覺
得每個人都應該先念 10 遍的章節來分享，那就是「用生動的標題推進故事」。
回想一下，其實很多人下標題的能力都很糟糕。最常見的投影片標題就是隨便寫一個名詞
，像是：營收、近況更新、消費者行為。這種標題，有寫跟沒寫一樣。寫這種標題就好像
是在對聽眾說：「這頁的主題我寫好囉，想看什麼你自己去投影片裡面找囉。」這種標題
既隨便又不負責。
投影片的標題怎麼寫比較好？我們要先知道「標題的功用」。寫標題是為了：引導受眾的
關注點、協助你控制敘事、確保故事不斷前進。對投影片來說，生動的標題就像是故事旅
程的「GPS 路線圖」。串連起概念、事實與數據，讓聽眾知道現在走到哪裡了，接下來要
往哪裡去。
一個好標題的原則：簡潔扼要，明確的數據、時間和計量單位，就像在跟別人對話一樣（
想像你的投影片能夠說話，他們會說出什麼？）書裡面舉了很多「爛標題」和「好標題」
來做對照。
爛標題：營收。 好標題：推出雲端服務之後，營收在過去 3 年飆升。
爛標題：近況更新。 好標題：第一季由虧轉盈，大勝前兩季。
爛標題：消費者行為。 好標題：大部分的消費者會在聖誕節購買或更換手機。
爛標題：專案時間線。 好標題：我們預備分成 3 個階段推出。
透過這些標題的比較，你會發現一個好標題，可以讓聽眾一秒就聽懂這整頁的重點是什麼
。作者強調：「標題是對話式的陳述，能夠濃縮你的洞見，並協助推進故事。」如果你下
一次做完投影片，發現這頁的標題很難描述，要嘛你繼續絞盡腦汁想清楚，要嘛這一頁就
是廢話、直接刪掉。
後記：主管和團隊的必讀之選
總結《矽谷流萬用敘事簡報法則》這本書給我的感覺：「我讀完這本書非常後悔，後悔沒
有早一點讀到。」我覺得每一個在職場上工作的人，真的都應該擁有一本，避免作出垃圾
簡報，避免寫出不知所云的電子郵件。
書本最後面還提到一件很重要的章節，是特別寫給主管讀的，那就是「由主管帶頭當故事
教練」。也就是說，主管必須親自推動說故事的文化，你必須親自示範。
作者建議，主管可以這樣幫助你的下屬：協助確認明確的目標受眾、指出各種說故事的機
會、鼓勵他們當彼此的教練、設定更明確的高標準，甚至引入正式的說故事訓練。作者說
：「管理者應該讓良好的說故事能力，成為職涯晉升的關鍵。」
團隊成員之間也可以提醒彼此，這個故事是否具備四大路標？是否有一個明確好記的大創
意？故事的標題是否流暢？結局是否能支持故事的大創意？透過這種討論和提問，也能讓
團隊成員當彼此的教練。
如果你是公司的主管或高層，想要提升員工的簡報和溝通能力，減少自己看到垃圾簡報的
機率，你可以先買這本書來翻翻看。我相信你翻完後，就會把這本書擺在每個人的桌上。
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