給力：矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略
(POWERFUL: Building a Culture of Freedom and Responsibility) 心得書摘
https://www.zoncheng.com/2020/02/0385-netflix-powerful-building-culture.html
(網誌只是多畫了重點~
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「給力」這本書出版於2018年，不過當初上市時只看了書摘而沒有入手。最近因為成了
Netflix服務的高度使用者，投資了相關的產品，所以對Netflix的興趣又濃厚了些，所以
又找來看看。
給力這本書意外的很薄，也很直白的說了這不是什麼人力資源ABC的書，某種層度上，這
本書比較像是Netflix企業文化的一種詮釋。與傳統勞力密集化的製造業、服務業相較，
Netflix這類型的雲端服務供應商其實也是一種勞力密集化的產業，他們提供高薪，但只
收菁英，高度自律，而且對的人；當潮流一變，對某些職務不需要時，他們也毫不留情的
砍人。所以很明顯的，他們的徵才理念不太適用於大部份傳統型公司。他們的組成就像是
職業球隊一樣，如現在跑轟戰術成主流時，那麼傳統型的中鋒他們就捨棄而尋求可能籃板
宰制力比較弱，但是能製造空間，中距離，甚至三分線也能出手的球員。這一方面，剛好
我很喜歡的Podcast星箭廣播作了更為仔細的說明(https://podcast.starrocket.io/43)
，我覺得大家可以直接找來聽。
另一方面，我覺得比較有趣的有三點，(1)內部溝通、(2)資料應用與觀點，(3)不斷的重
組團隊。這些部份我作了簡易書摘與大家分享：
p43
之前，我們一向的做法是研擬年度計畫，規畫年度預算，但那些流程太花時間，花費的心
力也不值得，因為我們總是做錯，那些東西其實都是虛構出來的，不論我們一做了什麼預
測，我們知道六個月後，甚至三個月後就會證明那些預測是錯的。所以，我們乾脆不再做
年度規畫了，節省下來的時間讓我們有更多餘裕去做季規畫，然後提出三季的預算規畫，
因為我們認為最遠也只做得出三季表面上的預測。
p55
在Netflix，我愛上了當個商人，我不想再當個笑容滿面的人力資源女童軍訓導。我也愛
上溝通者角色，向公司的每位員工清楚且充分解釋決策的背後原因，說明他們可以如何為
達成公司目標做出最佳參與，以及將遭遇什麼阻礙。這樣的「啊哈」頓悟時刻，使我想起
我的兒子六歲時踢足球的故事，我的先生是教練，在許多練球時刻，我都會到場，看到孩
子們瘋狂搶球，鬧成一團。在前往球隊第一場比賽的途中，我問我的先生：「這場比賽，
你的戰略是什麼？」他說：「我打算讓所有人同時向同一個方向推進。」我回答：「嗯，
我想這個可以做到。」他又說：「不過，下半場時，他們得朝另一個方一向推進。」後來
，世界盃開打，我把孩子們集合在一起觀看球賽，當他們看到從球場上空空拍的比賽畫面
時，他們恍然大悟：啊！原來傳球是這樣啊！企業經營運作也一樣。員工必須從高階主管
視角來看，才能確實感受與一理解公司所有層級和所有團隊必須解決的問題，這樣，公司
才能辨察業務，並且有效行動。諷刺的是，許多公司大力投資於各種訓練方案，花非常多
時間與心力去激勵與評量績效，卻未能確實向全體員工解釋公司業務的營運方式。
當然，隨著事業成長得更繁複，有關營運狀況的溝通也變得更龐雜，至於有關事業未來發
展的溝通，其繁雜程度就更不用說了。思考公司領導人及人力資源主管該如何做溝通，教
導所有經理人如何做溝通，而且是一貫地，「持續地進行溝通，這些工作相當耗費時間，
重點在於建立強勁的「溝通心跳」（heartbeat of communication），這必須透過試驗及
修練。
有些客戶的回應是：只有聰慧的員工能了解這些資訊。我發現，高階主管普遍抱持一個成
見，認為這是「企管碩士的玩意兒」，而「那些員工」不會感興趣或無法理解。對此，我
的回答是：那就別雇用那麼愚蠢的人；更好的做法是，別假定員工是愚蠢的，應該假定，
若他們做了蠢事，那是因為他們缺乏足夠的資訊，或是取得的資訊有誤。
當然，公司的一些資訊必「須保密，但你絕對可以讓員工知道公司面臨的激烈競爭及重大
挑戰。多數公司鮮少和全體員工分享有關於策略，營運和成果的資訊，這一點很諷刺，因
為現在的上市公司向全世界公布這些資訊，那麼為何讓那些參加法人說明會的投資人，對
你公司營運狀況的了解比自家多數員工還要多？若你不告訴他們公司的營運狀況，或是會
從別處獲得這些資訊，從同樣資訊不靈通或錯誤的同事那裡得知，或是從最愛捏造謠言，
最愛搞陰謀論的網路上獲得資訊。
團隊教練是模範，不是指導顧問，教授或表演者太多公司花掉太多錢在制式的員工訓練課
程上，要求員工從他們的工作中撥出太多時間參與這類課程，從而浪費了許多時間，金錢
和心力。運動教練會告訴你，學習展現最好的成果方法，莫過於在實際比賽中練習。不久
前，我為一家我很喜愛的年輕公司提供顧問服務，該公司的員工學習與發展事務主管告訴
我，他們較年輕的員工必須學習如何成為更好的經理人。我問她：「他們需要學習什麼？
」她回答：「噢，他們需要成為更好的」「我的意思是，確切地說，他們需要學習哪些事
？」她說：經理人，管理。」我再問：「管理的哪個部分？」她說：「嗯，我們打算開有
關於 - 這大概是最熱門的 - 「衝突管理和人際溝通方面的全套課程。」
在員工訓練方面，我相信這些課程幫助一些人變成更好的經理人，但是，若要我為公司全
員（不論他們是不是管理階層）挑選一項課程，我會挑選最基本的：公司如何營運及服務
顧客。這是員工最想獲得的資訊，因為他們知道自己能夠汲取並使用這些資訊。
p70
若你不告知員工有關於公司的營運狀況及公司面臨的問題（不論好，壞，醜陋），他們將
會從別處獲得資訊，而那些資訊往往是|錯的。溝通不是一年一次，溝通工作必需一季一
次，或一月一次，或一週一次，永無止境。持續不斷的溝通才是競爭的優勢命脈。
p78
當經理人不願意對其部屬提出負評時，他們得承受為員工提供掩護的壓力，員工則是失去
改進的機會。艾瑞克回憶，在雅虎時，他的一個部屬非常需要負面反饋意見，但他沒有坦
率告知這位部屬，結果，艾瑞克必須彌補這位部屬捅出的樓子，不僅精疲力竭，對員工也
不公平。「我太仁慈了」他，告訴我：「這意味著，我在很多方面是個糟糕的經理人，只
會粉飾太平，根本是幫倒忙。」
p87
一直以來的誠實談話，也使我們得以適時做出正確決策，不致因為擔心帶給員工震一驚而
延遲應該做出的重大決策。企業轉型固然嚴峻，會使一些員工不高興，但大家早已有心理
準備，清楚預期得到即將發生什麼事。「許多公司的管理高層往往以為，讓員工知道公同
事業面臨的問題將會加|深員工的焦慮，其實，一無所知才更容易引發焦慮。公司反正無
法保護員工免於面對艱難事實，隱瞞真相或僅是告訴他們部分真相只會招致員工不滿，覺
得公司輕視他們。誠實溝通是信任的基礎，我發現，當公司只告訴員工部一分事實時，員
工將變得充滿懷疑，而懷疑就像癌症，會轉移為自行增生的不滿，導致愛拍馬屁，助長背
後捅刀的行為。
p104
觀點應該有事實根據。在企業裡，最危險的事情之一是，人們善於靠說服力使他們的論點
勝出，而不是靠充分有理的論據。在Netflix，我們建立一個準則：員工應該透過探究事
實，敞開心胸傾聽他們不認同，但有事實根據的論點，藉此發展出他們的觀點。這是很自
然生成的準則，因為公司早年的員工大都是數學家和工程師，他們習慣以科學方一法探索
事實，據以調整對問題的理解和解決問題的方法。隨著公司成長，我們刻意培養這種事實
導向與科學執著，普及到全公司，而非只有工程部門如一此。就算不是工程類型的公司，
也能普遍灌輸這種精神。
請注意，我說的是「事實導向」，不是「資料導向」。近年，資料被奉若一神明，彷彿資
料本身就是解答，就是終極真理，若你以為資料構成了你經營業務所需要知道的事實，那
是危險的謬見。資料當然很重要，但你也需要質性的洞察及清晰闡明的觀點，更需要你的
團隊公開且熱烈地辯論這些洞察一與觀點。起初，我們從本身身為顧客的角度來揣想顧客
的行為，我們你來我往地爭論。後來，轉型至串流服務業務後，我們開始取得顧客實際觀
看影片情形的資料。在此之前，我們只知道寄出了哪些DVD，以及他們把哪些影片放入排
隊候片清單。現在，串流服務讓我們可以看到實際上哪些內容被觀看得最熱切。巨量資料
消除了許多我們以往的迷思。資料很棒，資料很給力，我喜愛資料。但問題是，人們變得
太執著於資料，太常對資料做出太過狹隘的思考，忽視了更寬廣的商業脈絡背景，把資料
視為疑問的解答，而非使用資料來建構有幫助的疑問。
Netflix推出電視影集《紙牌屋》（House of Cards）時，很多人關注到泰德的團隊在探
勘Netflix的收視率資料方面做得非常出色：他們探勘這些資料後得出結論認為，這部影
集將非常吸引觀眾，部分是因為演出的明星受到觀眾歡迎，一如另一部同樣描繪華府權力
糾葛的電視劇《白宮風雲》（The West Wing）。但事實上，資料探勘雖然提供了很大的
幫助，Netflix購買這部原創電視劇的決策，有很大成分是因為其製作人暨導演是非常有
才華的大衛．芬奇（David Fincher）。泰德強調，從資料分析獲得的洞察的確輔助了他
的團隊做決策，但絕對「沒有支配他們的決策。」他們看出，就算有種種輔佐資料，一項
計畫仍然可能失敗，要不要購買或製作一個電視節目或電影，有很大程度得靠判斷。當泰
德的團隊決定製作《勁爆女子監獄》這部電視劇時，他們推翻「電視節目必一須有寫好的
劇本」的既有規定，這並不是因為資料分析告訴他們這個節目將會轟動，而是因為深受此
節目創作者珍姬，可汗提出的精采構想所吸引。《勁爆女子監獄》是根據一本書改編的，
有人想拍成電影，但擔心囚犯無法引起觀眾同情，監獄可能令人感覺是個幽閉恐怖的場所
。珍姬．可汗打算把一劇情擴展，帶領觀眾進入囚犯入獄前的生活，這麼做可以顯示許多
鋃鐺入獄的女性跟該書作者一樣，並非冷酷無情的犯罪者，更可能引發觀眾對她們的同情
，也讓觀眾可以看到她們的人生故事。
p134
根據我的經驗，企業領導人必須經常思考的最重要問題之一是：「我們是否受限於現有的
團隊，而非我們應該打造的團隊？」
p135
我之所以說從現在算起六個月，是因為如今在任何行業，你頂多只能預測及想像六個月後
的境況。寫下六個月後的這支團隊將能達成哪些現在未能達成的成就。你首先可以使用任
何你想得到的描述句，你可以說你多創造了幾位數的營收，或是設計了較少出錯的軟體，
或是以四天時間完成一個計畫。更重要的是，想想看，想像中的未來團隊和目前團隊的工
作情形有何一不同？員工參加的會議更多了，抑或減少了？他們進行更熱烈的辯論嗎？他
們的決策更快速嗎？誰做決策？誰不做決策？
---以上，謝謝大家~
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