藝術與市場的翹翹板
藝術與市場的翹翹板
辜懷群】
根據《紐約時報》的報導，世界歌劇院的指標之一──「紐約大都會歌劇院」現任總經
理約瑟夫‧佛普將於二○○六年中退休；繼任人選已經出爐，是唱片業名人彼得‧葛布
。葛布預定二○○五年八月離開擔任十年的「索尼（Sony）國際」古典部總經理一職，
轉至約瑟夫‧佛普麾下「實習」一年，以便二○○六年能順利接下這個擁有八百五十個
全職人員（包括一個大交響樂團）、一千兩百個兼職人員、年度預算兩億美金、自製節
目每年三十檔、需要同時應付十八個工會和無數的表演藝術家──包括許多愛鬧脾氣的
大牌們──的龐然藝術機構。
媒體對葛布的任命抱持觀望態度，因為葛布雖是著名提琴家海飛茲的姪孫子、雖說十五
歲就曾在大都會歌劇院前台服務、雖然在索尼國際負責無數大都會歌劇的錄影和實況轉
播，但他從未管理過像大都會歌劇院這般龐雜的表演藝術機構；何況還要跟偌多主宰著
歌劇院命脈的工會談判，並募集每年所需的鉅額經費！目前大都會歌劇院的節目大致已
經安排到二○○七年，總經理佛普不諱言：要看葛布的「本領」只能由二○○七年之後
開始，而葛布未來所面對的最主要挑戰之一，就是「找觀眾」。大都會歌劇院已經連續
虧損了好幾季，雖然目前財務報表上還未出現赤字。
媚俗與否的爭執
當然現在很難預言大都會歌劇院搶救市場的方向對不對？人選適不適當？腳步夠不夠快
？但是擺在眼前的，業界至少就耳語著兩個疑問：
第一，葛布在唱片界裡以善於商業操作與掌握觀眾口味著名。他曾不顧「衛道者」之嗆
聲，推出很多被稱為「媚俗」的古典音樂唱片，在一片不景氣中，為「索尼古典」締造
了傲人的業績。他曾駁斥某些作曲家、樂評人、與音樂學者，說他們阻擋了「較易讓人
接受的音樂」之出路。他呼籲各地歌劇院與音樂廳主管們從事「市場接受度較大」的企
畫革命。在日前一個專訪裡，葛布明白表示歌劇的特點在於它可以「經由不同的舞台呈
現與視覺景象來創新自己」。他並舉最近大都會歌劇院新作的、由茱麗‧泰摩執導的、
推出後毀譽參半的、莫札特的歌劇《魔笛》為例：這個製作在
重新包裝與呈現之後，場場爆滿，而「它還不是不改歌劇經典中巨擘的本質？」
第二，大都會歌劇院現任總經理佛普不是盞省油的燈；業界未必看好這兩位「強人」
二○○五年一年的並肩工作。佛普點子多、變化快，雖然他與葛布相識已近二十五年，
而且他倆都向外界保證絕對合作愉快，但評論家預言：這兩個強人的「自我」恐怕難免
發生衝突。也就是說，他們擔心葛布連第一年的「實習」都幹不完。
故此，雖然葛布在唱片業內經驗豐富、是個推銷古典音樂的常勝軍；雖然他曾負責合約
、議價、協調，甚至安排樂團出國巡演，或為電視與廣播節目尋找國外資金；雖然他認
為「做一個好的募款者在某種程度上就如同做個好的推銷員。」聽來頗有自信；雖然包
括大都會歌劇院的董事長席爾絲、歌劇院大樂團的音樂總兼李汶、林肯中心董事長克勞
佛等人都熱切為他背書，說他是董事會「覓才小組」垂涎了好幾年的最佳人選，業界仍
是一片質疑。
越賠錢的歌劇院 越難募款
現在讓我們隔著文化、隔著汪洋觀察這個值得借鏡的案子。
首先，古典音樂在西方（甚至全世界上）擁有它一定的歷史與藝術定位，葛布如果想要
在短時間內將它（至少歌劇部分）「去神聖化」，恐非易事。很明顯：任何表演想要擁
有龐大的市場，必須先成為一種「時尚」（像歌舞劇）。我們今天想把歌劇變為「時尚」
，絕對涉及高代價的、鍥而不捨地實驗。葛布最好準備面對定義上的挑戰酖酖在哪種形
式下演出的歌劇，樂迷才會認定它是「歌劇」？
其次，大都會歌劇院的董事會出乎意料之外、迅速地決定聘請毫無歌劇製作經驗的葛布
擔任總經理，必有原因。仔細查閱葛布的履歷，他最擅長（而一般歌劇製作相對不擅長
）的，便是（古典音樂的）行銷。這反映出董事會對票房下跌一事極度憂心。唯出版品
（唱片、書籍、CD、DVD、VCD）的行銷實不同於現場（life）表演的行銷酖酖至少唱片
或CD的客戶可以試聽一百次，再做出購買的決定；而現場表演的客戶則連一次試聽、試
看的機會都沒有，就必須決定購買與否。客戶買了一張CD或DVD，可以保存一輩子，聽了
再聽；客戶觀看現場表演，幕落之後就只剩印象，遑論一聽ꘊA聽！此外，出版品可以大量製造，因而單位成本低，售價也低，比起「每一場都是唯一
」的現場表演，出版品利潤顯著地高。當然出版品目前遭到MP3大量的盜版，幾乎窒息
；現場表演因為無法大量製造，反而不受MP3威脅；這也會嚴重影響行銷策略。簡之，
CD的推銷與現場表演的售票頗有距離，葛布能力雖強，不能掉以輕心。
另外，「錦上添花易，雪中送炭難」，為一家賺錢的歌劇院募款，很有面子、也相對地
容易；但為一家賠錢的歌劇院募款，就極艱困。董事會快速地請來了葛布，大約也怕陷
入「觀眾變少，進而收益不足，進而產生赤字，進而募款困難，進而經費短缺，進而品
質下降，進而觀眾更少」的災難循環中。然而，歌劇院節目又已安排到二○○七年中，
而葛布在二○○六年就得接任總經理……不知在他與歌劇院的合約中，是否同意承擔
二○○六與二○○七年上半年的票房責任？節目既不是他負責企畫的，宣傳與行銷的成
績要算在誰的身上？萬一在未來兩年中歌劇院票房收益跌到谷底
，葛布還有機會在二○○八年後用他自己企畫的節目、配上自己的專業與智慧，「力挽
狂瀾」嗎？
翹翹板遊戲
再者，身為大都會歌劇院的總經理，一年要執行接近三十個製作。以葛布的經驗與能耐
，絕對無法一開始就要求每個製作都「企畫革命」、「經由不同的舞台呈現與視覺景象
來重建自己」？他打算如何決定開始幾年的「改革」順序？恁多暫時還無法「重建」的
經典劇碼，其製作風格他又如何來布局？
尤其，歌劇觀眾的尋找，絕非單純地只靠包裝與推銷──感人的音樂鐵是藝術經驗的核
心，令人目眩的舞台只能輔佐，只是暫時。所以可預見的，不管葛布要求歌劇如何「革
命」，他必須以「講求和提高表演本身的美感價值」為前提，佐以創新的行銷手腕，方
為實際。葛布履歷表雖然充滿豐功偉業，卻未記載他對提高表演藝術的核心價值有過嚴
肅的要求，這或許是旁觀者憂心的原因：葛布擔任大都會歌劇院總經理會不會是玩「翹
翹板遊戲」──從原來的刻板僵守、不顧市場，擺盪到只顧市場、便宜藝術的新災難？
當然歌劇院的確需要尋找新的觀眾，而且越快越好。葛布有創意、有企圖心、有長官支
持，但那只是基本。他一定要爭取同業的認同，合其心力，才能建功。素來自認善於推
銷的他，是否該趁早「逆水行舟、廣結善緣、凝聚共識了」？
果然在上述的消息見報之次日，《紐約時報》就針對這個題目，又刊載了重量級樂評托
馬西尼的大文：「大都會歌劇院的藝術優先順序何去何從？這端看啥人在管啥部門！」
托馬西尼的文章裡點名對大都會歌劇院的重要性不亞於葛布的現任音樂總監李汶。李汶
個人近年來的發展與茲後工作的重點，與葛布的能力和理念一樣，將嚴重地影響到大都
會歌劇院的未來。
【2005/01/09 聯合報】
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