[情報] 社會麥當勞化
http://sex.ncu.edu.tw/members/Ho/MC/RELATED/2004Jan-Jun/20040211a.HTM
【轉載：台灣石油工會網站／356期／專題報導 作者：小野】
現代資本主義的典範...每個地方都有“麥當勞”。
你的身旁不只有一間“麥當勞”，還有一間正在建築的“麥當勞”。
很快的，“麥當勞”如果按照現在的速率擴張，說不定你家也會開起“麥當勞”。
你可以在你的床下發現麥當勞叔叔（Ronald McDonald）的靴子以及他的紅色假髮。
－－普里墨（Martin Plimmer；英國評論家）
第一家“麥當勞”於 1955 年開始營業，到了 1998 年底為止，
在全球共有 24800 家分店，由一個社區性快餐館變成一個跨國全球性龐然企業，
這樣的演變可能連雷．伊克羅奇（Ray Kroc）都未能預料，
“麥當勞”是當代社會最有影響力的發展成果之一，
即許多產業採用「麥當勞模式」為其營運發展基調，甚至都獲得相當的成功，例如：
三康速食（Tricon）、賽百味（Subway）、星巴克（Starbuck）、玩具反斗城、
威力炸彈（Blockbuster）、華爾超市（W al－Mart）等，
連「偶遇性餐飲」（較高級提供消費者全餐飲服務）餐廳，
如墨頓（Morton；高級價昂的連鎖牛排館）都改採“麥當勞”經營模式。
究竟“麥當勞”模式隱藏了甚麼樣的魔力？
可以讓速食業成為令人矚目的快速獲利的現代企業。
“麥當勞”模式的主要面向：
1．效率（efficiency）：
即選擇最理想的方式達成所欲的目標。
速食餐館的廚房在麥當勞以前是最沒效率的，個別廚師的經驗掌握了顧客的口味，
克羅奇將「福特主義」生產線的構想引進了廚房，將烹調解析成細部，
剔除廚師技藝特殊化的影響，漢堡薯條口味被固定的 STO 流程所制度化，
同時也消減了廚餘量（沒有被浪費掉的原料），最重要的是顧客的預期被滿足，
走到任何一家麥當勞，點的漢堡、薯條或其它套餐絕無二致，
這是以前速食餐館所無法達到的效率。
「可抓取的餐點」則是另一個效率的創造，
在“麥當勞”絕無一般西餐的刀刀叉叉、瓶瓶罐罐，
一張餐紙幾乎就可以應付所有的消費者，更重要的是它方便帶走，
這在以後發展成“麥當勞”的車道式窗口，顧客的高流動率保證了獲利。
“麥當勞”的設計並不希望顧客滯留，因此沒有電視、沒有寬敞舒適的座位，
沒有柔和的燈光音樂，它的期望就是－購買、繳錢、走人。
2．可計算性（calculability）：
強調的是商品販賣（產品體積以及售價）以及服務提供（取得商品的時間）。
在現代的消費主義中，中心信仰即「大就是好」，在這一層面下，
「很多的東西」或「快速的運送」都代表著正面的意義，
而“麥當勞”的商品正切合這樣的邏輯－－
大杯可續杯的飲料、大包的薯條、麥香堡。
“麥當勞”化系統內的員工所負責的工作也是強調量化面向勝過品質，因為，
廚房工作細部分解，有的工作被機器替代，剩下人力工作因無技藝的要求，
便只有在速度上求進，“麥當勞”中央管理部門是用「數字」來評斷員工的表現－－
每個員工的銷售量、利潤、失誤、品質、服務、清潔，
量化的結果使員工的工作焦點放在如何快速完成工作，
櫃裡（員工）櫃外（顧客）幾乎在相同的心理情境下完成交易－－
員工被期待完成更多的工作、更快的完成工作、領更低的薪水
（僱客期待物超所值的商品、更少的排對等候、更便宜的商品）。
3．可預測性（Predictability）：
即在確保每個區域或每個時間所提供的商品服務都是相同的。
“麥當勞”模式的成功在於提供人們一個較規律、較少驚喜的世界；
只要在上過“麥當勞”一次的消費者，再次進入“麥當勞”就能迅速點餐，
而在本國上過“麥當勞”的顧客到全世界的“麥當勞”一樣可以應付自如，
台灣麥香堡的味道絕對與美國麥香堡味道一樣，
消費者絕不會在“麥當勞”點餐受到挫折，
因此，一位英國的觀察家對此現象就評論道：
「把麥當勞看作鼓吹個人主義的文化產物是奇怪的」，沒錯！
麥當勞正是給處在時刻變動世界裡的人們一個恆定的環境、
一個不會有挫折沮喪的世界，而這正是現實世界所缺乏的。
而“麥當勞”的員工也依循著可預測的方式工作，“麥當勞”有一套行事規範，
員工被要求記得與遵守哪些場合該做哪些事。
這種劇本化的行為在員工與顧客間創造出高度可預期的互動行為。
就像雷德納（Robin Leidner）所言：
「麥當勞率先探索服務互動過程的規律化，並且仍舊是極端標準化的實例，
創新並不會帶來挫折．．
至少對於管理階層或品牌是如此。
但是諷刺的是，麥當勞希望尋找更新的方式，創造極為相同的經驗，
無論你走進哪一家麥當勞，無論你在世界哪一個地方。」
4．非人科技的控制（control through nonhuman technology）：
分隔線、有限的餐點組合、少量的選項以及不舒適的座位，
使得顧客做出與管理階層期望一致的行為，
而這控制運用在所有進入“麥當勞”世界的人們（包括員工）。
“麥當勞”對員工的控制比顧客更明顯、直接，
“麥當勞”威脅員工將會運用（最後還是運用）科技來取代人工，
員工被訓練在有限的事務內依照公司的規則精確的執行，
技術的援用以及公司的設定加強這樣的控制，
經理與視察員甚至要確定員工的腳趾都要置於櫃台下的線上。
“麥當勞”的成功因素被原許多企業所援用，但“麥當勞化”還是有其缺陷－－
系統性處理的理性所帶來的不理性，
「理性中的不理性」可被視“為麥當化”的第五個面向。
理性化系統通常會帶來不理性：
無效率（收銀台前的大排長龍）、高成本（在家準備相同的食物更便宜）、
歡樂的假象、虛偽的友誼（來自員工劇本化的行為）、
同質化（即使在巴黎也沒有差異）、去人性化．．．等。
韋伯對理性化最大的批判乃是「西方世界的演變愈來愈趨除魅化」，
任何有關神奇性、神秘性、幻想、夢想等概念的事物都被視為無效率，
典型的魅化系統均包含達成目標的多種手段，而效率系統不容許這樣的模式，
主張以可能和必要的手段來消泯多元迂迴的方式，
而這種弔詭正發生在“迪斯尼”的世界，
應是激發想像的“迪斯尼”如今被評為最壓抑想像的地方，
因為它只提供了一個美式思考，讓生命精靈的多元變得單調無比。
“麥當勞”代表著工業社會經濟的發展模式，目前“麥當勞”海外事業仍蓬勃發展，
而本土部份卻在萎縮，“麥當勞”在美國本土不斷嘗試新招數－－
美金 55 分低價策略、招牌漢堡（Arch Deluxe）、
製作程序的改良「都是為你」．．．，但都遭到挫敗，
提振發源地的美國市場持續受挫，就是“麥當勞”理性化系統危機的顯現了！
這與大量生產的消退、消費分眾的興起有關，
一些採取不理性發展策略的企業在區域間獲得成功
（如：奇異市場、班＆傑瑞、B＆B．．），
但這些成功的企業在開始擴張時卻採取了理性的發展策略，卻走入沒落，如：
B＆B創立初採家庭式旅館經營，以別於“麥當勞”式的假日旅館（Holiday Inn），
果然贏得消費者青睐，當B＆B開始擴張營業時，為了經營管理步上“麥當勞”模式，
消費者開始離去，所持的原因就是－
現在住進B＆B與住進其它的汽車旅館並無二致。
創新絕不會出現在一個處處固執於理性的企業，因為，創新本身就有不確定的風險，
理性的企業常寧願搭便車，等創新讓市場接受後再行切入，
但這樣創新開始最有利的一段常被錯過；
同樣的方式也見諸一個成功企業的高階，他的生活就是不理性的典範，
無法準時上下班，甚至連甚麼時候會在辦公室都無法確定，
只能用混亂（cheas）來形容，不可諱言這些彈性空間卻讓他創造了績效，
接著成功經驗的複製導致一連串理性標準化流程，讓企業逐漸失去優勢與動力。
韋伯對改變社會力量（新教倫理對資本主義的轉化）的看法－－
每當一種打破舊日傳統約束的超凡能力注入時，社會就會發生變遷。
但是，在超凡能力常規化（routinization of charisma）以後，
能力的儲存就會消耗而最終只有一個壞死的機能。
正是把理性作為一種功能，作為理性化而不是作為「理智」這樣的概念，
讓理性退位成非理性。
「社會麥當勞化」是工業主義複製其成功經驗的結果，
沒有自省能力的理性只是非理性的變種，
企業的成功沒有恆常的路、沒有一成不變的方程式，
而新型經濟在知識經濟的宣示下正展開轉化．．。
資料來源：http://www.cyberbees.org/blog/archives/002547.html
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心得：雖然是一篇 2004 轉載的舊文，原本的資料來源連結也找不到了，
不過我有找到新的資料來源連結
http://www.tpwu.org.tw/periodical/356/1302.htm
我第一個想到的就是王品集團，然後再來是一堆連鎖加盟業者，
但是稍微 google 看到這篇：「王品集團」與「麥當勞」成功關鍵之比較與分析
http://www.shs.edu.tw/works/essay/2009/03/2009033112370682.pdf
光是看策略的部份，竟然感覺重視「價值」VALUE 的麥當勞還是比王品好......
結論是：社會自由化未達成，造成速食文化，囫圇吞棗只為了飽食一餐，繼續工作。
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Q 臺灣人的需求金字塔 ◢◣ █ 安全、無毒的食物
S ◢██◣ █ 有錢結婚生養小孩
W ◢████◣ █ 買得起的房子
E ◢██████◣ █ 被老闆當人看
E ◢████████◣ █ 下班還來得及和親友吃晚餐
T ▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄▄ █ 租得起房子█ 找得到工作
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