[轉錄][山岳] 像嚮導一樣思考 在任何海拔作出平
作者 clouds780321 (單車上路~) 看板 clouds780321
標題 [轉錄][山岳] 像嚮導一樣思考 在任何海拔作出平地決策
時間 Wed Nov 26 01:51:10 2008
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※ [本文轉錄自 dawnseas 看板]
作者: dawnseas (我們的世代) 看板: dawnseas
標題: [山岳] 像嚮導一樣思考 在任何海拔作出平地決策
時間: Wed Jun 27 20:53:10 2007
像嚮導一樣思考：在任何海拔高度作出平地決策
作者：邁克‧尤西姆／文 周雪林／譯
無論是管理公司還是帶領登山，你都需要向人們勾畫出
一幅令人振奮的遠景圖，然後再制定、實施相應的戰略，而
做到這兩點的核心就是正確及時的決策。顧客需要立刻得到
卓越的產品，而不是等到下個月；投資者需要看到立竿見影的
回報。在垂直的岩壁上或是遇到高山風暴，成功和失敗，有時
甚至是生和死，就在一念之間：取決於你能否及時作出並實施
正確的決策。
在高山上，一些關鍵決策既不能拖延，也不能出錯。如果
出現嚴重錯誤，登山者幾乎沒有第二次機會。正因為如此，
高山為我們提供了最好的平臺，幫助我們訓練在平地上作領導
決策。
以下的觀察是我數年來從事管理教育和登山體驗的結晶。
我攀登過的山峰包括阿爾卑斯山、安第斯山和喜馬拉雅山。從
這些經歷中，同時也從管理課程中，我總結出了四條指導方針，
幫助你在任何時候作出快速正確的決策。
像嚮導一樣思考
要快速作出正確的領導決策，你首先需要提高標準。在一家
公司或在一次遠征中，無論你處於其中的什麼位置，你都需要將
自己想像成對整個組織、整個行動負責的人。像ＣＥＯ或嚮導
一樣思考並不要求你必須才智過人，但是你必須具有戰略思維，
即預期前景和通覽全局的能力。
2002年，我帶領一個11人的ＭＢＡ小組攀登科多帕希山，
這是厄瓜多爾一座巨大的活火山。在19374英尺的高度上，科多
帕希火山比洛磯山脈的任何一個山峰都要高出幾乎一英里。我們
半夜出發，在清晨6點的時候幾乎爬到了頂峰，這時，我們的一個
成員，吉米‧哈默德出現了嚴重的高山反應。儘管處在如此糟糕
的狀況下，他仍然還是像一個嚮導一樣思考。
吉米迫切渴望能觸摸到山的頂峰，正如我們任何一個人一樣
，但是他也知道，他如果堅持要爬到山頂的話，一旦病情惡化，
他將嚴重危及到其他人登頂的機會。同時，如果他太早退出的話
，他也會使與他共用一條繩索的夥伴們過早下降。
“我筋疲力盡，頭痛欲裂，而且嚴重缺水。” 吉米回憶說。
儘管如此，他還是強迫自己爬到了距峰頂700英尺以內的距離。在
那兒，他找到了一塊小小的平地，能夠安全地解開自己的繩子並
等待團隊其他成員登頂並回來接他。後來他解釋說，“我必須找到
一個雖然我登不了頂，但是至少不會迫使整個團隊無功而返的地點。”
吉米和我們的登山嚮導所關心的是同樣的問題，但是他選擇的
是不要把這個問題扔給嚮導去解決。當他聽到嚮導對登頂最後一擊
的描述——“這將是你一生中最困難的時刻”——他作出了自己的
決策並通知了嚮導。嚮導同意了他的決定。吉米頭腦清醒的行動
使得團隊其他成員，包括我在內，能夠登上科多帕希山並安全返回
。我們都知道這可能是我們一生能夠攀登到的最高點，也知道是吉米
使得這一切成為可能。
資訊是一切
正確的標準為及時正確的決策打開了大門；而正確的資訊幫助
你穿過這扇大門。有了及時的資料，管理者和登山家就能及時正確
決策；缺少關鍵資訊，即使是最優秀的決策原則也無濟於事。
我的一次登山經歷給了我一個痛苦的教訓，讓我明白了資料對
正確決策的價值。我們兩個人剛剛爬完羅薩峰，一次很長但是沒有
技術難度的阿爾卑斯山峰之旅。我們渴望更多的行動，於是在一個
陰雨的8月的一天，我們從位於瑞士策馬特的酒店出發，去攀登附近
一個叫做Ｄｏｍ的山峰。我們不願意受惡劣的天氣阻撓，於是爬上了
從策馬特到蘭達村莊的一輛登山齒輪火車，這個小村位於海拔4623
英尺一個狹窄的山谷裏，而Ｄｏｍ山就位於村莊上方兩英里處。
中午的時候，我們迅速從蘭達村沿著一條陡峭的、被植被覆蓋
的小路爬了上去，一邊痛惜雨下個不停，我們看到的風景有限，
一邊仍然抱定決心要達到目標。爬過樹帶界線以後，雨越下越大，
氣溫驟降，天空變暗了。在這樣的瓢潑大雨中，雨具很快被證明無濟
於事。到下午6點，我們又濕又累，越來越擔心還能不能爬到高處的
瑞士阿爾卑斯俱樂部。
到晚上8點，我們的境況變得很令人擔憂了。我們離開安全舒適
的山谷已經不少時辰了。半英尺厚的積雪湮沒了小路，夜幕降臨，
我們渾身濕透，前方根本就看不到小屋的影子。由於焦慮而引起的
恐慌驅使我們以最快的速度在崎嶇的山路上向上爬行，但是仍然
看不到小屋的影子。晚上9點的時候，我們開始尋找岩縫或者任何
可以提供保護的山洞。我們原本確信阿爾卑斯山俱樂部的小屋能夠
給我們提供一切所需用品，因此既沒帶帳篷也沒帶睡袋。現在，
我們只是希望能夠找到一個露營地，讓我們度過這個晚上。
徒勞地尋找了半個小時的天然避難所之後，我們更加絕望，
完全迷了路。正在此時，我們發現頭頂上有微弱的亮光，在紛紛
揚揚的暴風雪中幾乎看不到這點光。我們已經爬得如此高了，
因此立刻意識到這點燈光一定是我們正在尋找的小屋發出的。
這一奇跡般的時刻我們永遠也不會忘記，直到今天回想起來仍感到
一陣陣的恐懼和安慰。
我們本應事先對將要來臨的暴風雪、爬到小屋所需的時間以及
小屋附近的地形有所瞭解。但是相反，我們十分樂觀，沒有準備
足夠的地形圖就離開了山谷。我們沒有預計到暴風雪，也沒有對
暴風雪可能帶來的狀況作好準備。小屋看門人的細心拯救了我們
，但是我們如果在出發前就用正確的知識武裝自己的話，就不用
將生命系於一點點的好運氣上了。
無論從事什麼工作，擁有充分的資料是快速、正確行動的前提
條件。這次經歷帶來的一個長遠的影響是，以後每次要進入一個
未知的領域時，我都會更加積極地研究和更加仔細地準備。這樣做
是為了保證手頭擁有關鍵資訊，能對當前情況作出即時判斷。
超越自己
快速作出決策也許並不難，難的是既要快速又要正確，這就
要求我們將個人利益服從集體目標。如果不能超越自己，倉促間
作出的決策極有可能是為了滿足一己之利。
決策時超越個人得失總是一個挑戰，特別是處在一個個人不斷
跳槽和組織不斷精簡的時代。在一家員工流動率高、經常發生突然
裁員的公司，管理者自然而然地將自己的事業置於公司利益之上，
不管他們面臨的問題是一項長期支出還是股票期權的分配。
要將個人利益置於企業目標之下，我們必須首先確定企業對
我們的要求，而不管個人的欲望是什麼。然後必須規範自己的決策
，以公司而不是個人作為尺規。後一點在我遠赴珠穆朗瑪峰的徒步
旅行中得到了強化。
我們來到世界上最令人瞠目結舌，也是要求最嚴格的室外教室
——喜馬拉雅山——是來學習有關領導藝術的知識。在接下來的11天
中，我們20個徒步旅行者組成的團隊，其中包括ＭＢＡ畢業生、處於
事業中期的公司管理者，還有我的共同組織者愛德溫‧伯恩博，將在
崎嶇的地形中行走大約八十英里，最後的終點是高達18000英尺的山頂。
幾天後，我們在這次旅途的路上曾經碰到的一個美國徒步旅行者
在黃昏時分走進了我們的營地。這位不速之客說她的兄弟出現了典型
的高山反應症狀：噁心、頭暈以及步態不穩。如果不能得到及時治療
的話，情況會變得很糟，但是惟一的治療方式是將他送到海拔相對
較低的地方去——然而夜幕正在降臨，下一次山需要長達數小時的
時間。
一天的攀登已經讓我精疲力竭了，我當時最不適合做的就是在夜晚
走長長的山路下山。身體的直覺告訴我最好將這個問題交給別人去做
，因為第二天我還要進行漫長的高海拔徒步行走，我迫切需要好好休息
一夜。但是我又提醒自己我們在路上一直在辯論的一個例子——投資
銀行家麥考依因為一心想登頂而置印度聖人性命于不顧。他在給予了
最簡短的幫助之後繼續自己的旅程，致使那位印度聖人處於更加危險
的境地。想到這裏，我決定如果那位旅行者的健康狀況在接下來的幾個
小時內繼續惡化的話，我就帶著他艱難地下山。
幸運的是，我們的隊醫是一名急救藥品方面的專家，她準備了
整整一匹犛牛背的藥品。她對他進行了救治，並且每隔一小時就
觀察一次，看看他的症狀有沒有惡化。他熬過了這一夜，第二天
早晨，他就可以自己下山了。幾天後，我們在海拔11300英尺的
一個氧氣更充足的村莊裏見到了完全康復的他。這次事件雖然是
皆大歡喜地解決了，但是它更加堅定了我的決心，無論何時何地
，絕不能將個人利益淩駕於他人利益之上。
此次徒步旅行我們輪流擔任隊長，因此每個人都對履行團隊
的困難有了更深的瞭解。每天擔任隊長的人在下午晚些時候到達
帳篷的時候早已精疲力竭、饑腸轆轆，有時候凍得瑟瑟發抖，
甚至還有高山反應。然而，職責要求他們不管自己有多饑餓、疲憊
，甚至脾氣有多壞，都要在考慮自己的需求之前，先保證其他人
都安全到達，並且迅速恢復體力。隊長是最早醒來、最晚吃飯的人
，在這樣的一個過程中，一個無比抽象的決策原則帶給他們的經常
是疲憊不堪。
登山者和管理者經常受到個人登頂的誘惑。他們可能任由“
自我”蒙蔽其思維或者為自私的決策尋找藉口。然而，一個組織的
力量取決於領導者能不能拋棄個人利益而選擇對團隊最有利的決策
。因此，超越一切的組織目標應體現在領導者的每一次、每一個
決策中。
自信，但不盲目
正確的標準、正確的資料以及正確的利益關係能幫助決策更加
自然，但是這裏仍然存在著心理上的挑戰。如果缺乏自信，自我
懷疑可能會拖延必要的行動。然而，盲目自信也會導致分析不足
，同樣會帶來錯誤的結果。
在登山中，如何在自信和盲目自信之間找准平衡點同等重要。
如果沒有什麼闖勁的話，你將永遠不會到達你的高點；闖勁太大
的話，你將冒著失去一切的風險。2002年，我協同帶隊攀登干城
章嘉峰，這是世界第三高峰，橫跨尼泊爾和印度邊界。對於我們
來說，這是一個研究激勵性樂觀主義和毀滅性盲目樂觀主義之間
微妙關係的完美地點。我們需要前者幫助我們到達最終目的地：
一個海拔17000英尺的山口，在那兒能夠看到幹城章嘉山從未被
攀登過的南坡。但是如何區分足夠與過多呢？
我們在傾盆大雨中到達了位於13200英尺、一個荒蕪山脊上
的宿營地。雨最終變成了暴風雪，與閃電和雷聲交織在一起。
我們後來才知道，是孟加拉海灣上空的氣旋造成了本地區歷史上
最為嚴重的氣流。
我們吃早餐的帳篷在風中猛烈搖晃，我們知道正面臨一個
關鍵選擇，我們的第三天將在風暴中度過。如果希望登上Ｇｏ
－Ｃｈａ Ｌａ，那麼我們今天必須繼續攀登。然而在暴風雪中
上行將面臨著巨大的危險：我們前面陡峭的、佈滿大石的山路
覆蓋了1英尺甚至更厚的新下的積雪，如果暴風雪不能很快減弱
的話，即使能夠到達峰頂，也不能保證可以從喜馬拉雅山及時撤退。
兩天後，我們到達了海拔最高的營地，位於海拔14200英尺、
隱藏在通向干城章嘉山海拔28208英尺的峰頂的子山峰中間、一個
由冰川形成的湖中營地。晚飯的討論主題是第二天攀登Ｇｏ－
Ｃｈａ Ｌａ的計畫。
就在幾天前，我們曾經討論過愛琳‧布盧姆帶領一支全部由
女性組成的登山隊在攀登被認為是喜馬拉雅山脈最危險的山峰
安娜普魯納峰時作出的決策。布盧姆挑選的隊員一個個身手不凡
，10名隊員每一個都是世界級的登山家，擁有強烈的登頂決心。
1978年10月15日，在經過精疲力竭、徹骨寒冷的攀登之後，布盧姆
的兩個隊員終於登上了26504英尺的頂峰。這對整個遠征隊，對於
女性們，對於登山這項運動來說，是一個登峰造極的時刻。
然而，一天後，布盧姆遠征隊的另兩名成員宣佈她們想要攀登
另一個從未有人攀登過的子山峰——這是一個個人利益淩駕於集體
目標的典型例子。一開始布盧姆表示反對，因為登山隊已經完成了
至少讓一名隊員登頂的目標。如果其他人再重複這樣的成績，整個
登山隊也不會獲得太多的額外利益。最後，布盧姆動了惻隱之心。
兩天後，在離第二峰不遠的地方發現了她們的屍體，看起來
好像是在攀登冰雪覆蓋的山峰時墜落身亡的。《紐約時報》在報導
1996年那場導致八名登山者不幸遇難的暴風雪時抓住了這種決策
困境的核心：“在保證不掉下懸崖的前提下攀登公司的高峰。”
在嘗試攀登Ｇｏ－Ｃｈａ Ｌａ的時候，我們每個人都在考慮
這些東西。我們絕不會冒險攀登一座28000英尺的高山，但是希望
攀登力所能及的高山，而這需要付出全部的精神和身體潛力。如果
不能客觀評估自己的局限性和這次旅行的潛在危險，我們就會面臨
因“對頂峰的狂熱”而蒙蔽自己的判斷，使自己和他人陷於危險的
境地。
我們在淩晨4點沿著湖邊佈滿冰雪的岩石開始攀登，僅用幾個
小時就到達了一個看日出的壯觀景點。一些成員因為想到前一天
晚上的討論明智地決定就此返回，而另一些人決定繼續攀登。中午
時分，一批人到達了Ｇｏ－Ｃｈａ Ｌａ，還有四個人又走了一個
多小時，登上了另一個更高的山口。沐浴在陽光中，干城章嘉山
高聳在我們的頭頂。
所有隊員都安全返回了海拔13300英尺的營地。那天晚上，我們
開始反思，為什麼那麼多隊員都征服了各自心中的最高點。對於
有些人而言，他們的高點是位於15000英尺的日出點；對於其他人
來說，高點是位於17000英尺的高山口。對於絕大多數人來說，
他們心目中的高點可能是他們可能到達的最高處。在團隊友情的
支持下，自信幫助他們作出了正確的決策，達到了可能的最高點。
但是前一天晚上的團隊討論也說服了一些人不要攀登不該攀登
的高度。“有兩三處十分危險，”矽谷的一位創業者這樣說，“
但是當我到達心中的最高點時，非常理智地決定及時下撤。”
在遠離塵囂的山脊裏，邁克‧尤西姆找到了四條領導原則：
1．無論處在組織的什麼位置，你都應該像公司ＣＥＯ或登山嚮導那樣去思考問題，去觀
察
周圍的世界。
2．資訊是一切。即時資訊影響我們的行動速度，正確資訊則影響決策的成敗。
3．企業目標高於個人利益。這是領導者必須具有的素質，尤其當個人利益與組織目標產
生
衝突時，領導者必須將後者置於第一位。
4．自信很關鍵，但是要避免盲目自信。
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