[情報]老湯為<執行力>一書寫的導讀
※ 引述《WWN (致命羅密歐愛國企)》之銘言：
: 好像不錯~~
: 彭個場吧~~
: 軟皮精裝ㄌㄟ...
: 而且才是"基礎篇"而已,
: 看來之後還會有"進階篇"之類的吧...
: 這大概也是老湯賣書的strategyㄅ~~ 想引起讀者期待心理...
執行力—填補管理最大的黑洞(節錄)
不想失敗，就看《執行力》
釵h公司的失敗常可歸因於執行力不佳，策略、願景一大籮筐，卻光說不練，通通流於「口號管理」。這些公司沒有將策略、願景落實到目標、戰術上，也未能將目標、執行方法列出里程碑，然後根據達到的程度訂定賞罰標準。也因此，往往產生了「組織末梢神經痲痹症」。畢竟，帝力於我何有哉！愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經理是流水的官，基層是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過了，又是好漢一條，仍是我行我素，這就是執行力落敗的表徵。釵h老闆都說：「是呀！可是又能怎麼辦呢？」看本書，就能提供一些解答。
本書作者之一的包熙迪出身於奇異公司，為奇異執行長接班候選人之一，還沒接到班，就先到聯合訊號（AlliedSignal）擔任執行長，再擔任漢威聯合（Honeywell International）公司執行長，管理經驗豐富，書中依稀可以看到奇異公司前任執行長威爾部]Jack Welch）的身影。包熙迪根據他豐富的管理經驗，提出建立組織執行力的要則，這些要則看似老生常談，但深入研究，卻非常發人深省，在關鍵決策時刻會發揮臨門一腳的孕峞A下面便闡述本書的要點。
讓執行力融於企業文化中
首先，執行力的關鍵在於透過組織影響人的行為。譬如台塑企業有五萬員工，如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，將工作做得更好，老闆的交代自然能夠徹底執行。但問題是如何讓員工心悅誠服地自願多用心，將工作執行得更好？關鍵就在文化、用人，和組織程序。
組織要有執行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對於公司決策不是打折扣，就是找理由說太困難了，達不到。再不然，就是不仔細用心去想如何照顧細節，稀里呼嚕隨便交差了事。有執行力的公司，員工一定「用心」去做事情．講究速度、細節和紀律。以極端的例子來看，老闆早上交代的事，下午不做出來不會回家。
此外，在文中第三章提到有執行力的公司一定有追根究柢的文化。企業問題層出不窮，下焉者，躲避問題，等到問題更大時再來解決；中焉者，解決表面問題；上焉者，找出問題的根源，再依次解決。有執行力的公司則會透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。這一點在第三章中，特別強調執行長問問題的技術，透過一針見血的問題，執行長才能追根究柢解決問題。
為了要培養執行力的文化﹐公司執行長不是像《從A到A＋》中無為而治、群龍無首的執行長，而要親身參與公司的運作，對於公司營運細節要了解得愈多愈好，國內成孕禶~的執行長無一不是對本身業務知之甚詳。
此外，最重要的是將公司的獎勵制度和執行力連結起來。假設公司將經理人員的執行力分為ABC三級，接下來，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，這樣才能培養出有執行力的文化。然而，大多數公司的老闆礙於人情，獎賞都是靠老闆的好惡，長而久之，員工只知巴結上級，就不會重視績效了，所以，執行長一定要有作者所說的「情緒韌性」（請見第三章）。
還要用能「執行」的人
有了執行的文化，還要有能執行的人，因此，用人成為執行長的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而應該有互補的才能。例如高階主管團隊（top management team）個人ＩＱ的最佳組合可能是125，但其中變易數最好是10，ＥＱ則至少要125，各項管理能力（領導、協調、決策、溝通、判斷、創新、穩重等）各有平衡。執行長如何評估個人能力、教導個人執行能力，是公司總體執行力的關鍵。
國內高科技廠商前幾年，熱中於國外購併，殊不知國外購併是執行力要求最高的管理活動，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全央C有家IC設計廠商購併國外同業，希望能整合兩家公司的晶片設計，成為SOC（system on a chip）。這家公司的策略正確，但購併之後，人員流失，新產品延遲推出，完全達不到原來的期望。由於沒有能執行購併後整合的高階經理，所以釵h公司的國外購併均以失敗收場。
本書一再強調執行長對於下屬的執行能力絕對沒有打折的空間，不對就換人，這一點，又得靠執行長的情緒韌性。至於如何將對的人穡儦麊漲鼽m，看似簡單，本書卻有釵h超乎常理的例子，值得讀者細細體會。例如常見的「組織侏儒症」，便可以在本書找到藥方。
所謂「組織侏儒症」指的是組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會比自己差，因此，總經理雇的副總經理一定較總經理差，副總雇的協理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿了才能普通、只能勉強滿足目前職位的經理人。在第六章中，作者詳述在「管理資源評估」的運作機制下，組織侏儒症不會產生。第六章所提到的釵h人事案例，解決的方法多是違反直覺（counter intuition）的做法，不看本書，對於經理執行力的評估，便得不到精髓。
第六章亦強調人事政策要和公司策略配合。人事的評量要有一套流程，不單是看過去的績效（這是大多數人事經理的通病），而是要看經理人員的能力能否配合公司未來策略的需求，例如：公司要採取以外包為降低成本的手段，就需要有採購能力的人才。因此，在未來策略的指導下，公司先推估出未來所需要的管理能力，再評估現有高階經理的能力，將他們分列為有潛力、OK、或有待改進三級，未來的晉升就有章法可循了。這種做法和國內大部分公司將人事弁鉞欓偉絮O用，為不得不發生的成本的觀點，大異其趣。
改善組織流程，競爭力才能提升
有了執行的文化，有了執行的人才，下一步就是將執行的精神落實到企業的組織程序中。本書一直強調組織程序的重要，有三章分別單獨談到人員流程、策略流程和營運流程等三個核心流程。
企業要基業長青，追根究柢，最重要的還是企業的能力是否能勝過對手。而企業的能力就來自於組織流程（processes）。企業乃是透過組織流程，將企業的資源，例如人力、財務資源等轉換成組織的能力。因此，組織流程成為企業競爭力的決定因素。
組織流程指的是企業內正式或非正式約定俗成的做事方法。企業透過一系列活動創造價值，組織流程就是進行這些活動的方式。例如組織必須要做售後服務的活動，以賺取顧客的終身價值，如何做售後服務是一個過程，服務人員如何回答顧客抱怨、如何對顧客進行技術指導等，都是一套套的過程。這些過程可以是明文規定的標準作業流程（standard operating procedures），也可以是固定習慣的做法。做法不同，結果也不同，當這些過程形成一套制度後，組織的能力和績效也於焉產生。
以台塑集團為例，降低成本是台塑集團的獨特能力之一，台塑設立了環環相扣的採購流程，生產排定流程、資財管理流程，成就了成本領導地位。再看諾基亞（Nokia），新產品的發展流程就像是爵士樂團，新產品的發展小組中，有任何人的創新起了調之後，其他成員即配合其基調共同發展，這種新產品發展流程便和由上而下的流程大為不同。
組織流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業層次，可稱為「作業性流程」，例如員工請假流程，出差辦法等。高一層的是弁鄔坁熔梒摒y程，對組織的績效有較大的影響，例如顧客關係管理流程、供應商管理流程、知識管理流程等，這些流程可稱之「弁鄔坌y程」，和各弁鈳〞蠿狾p行銷、生產、研發等有關。美國大型公司通常將公司過去的經驗、智慧落實到各項流程中，這些流程就構成標準作業程序。
最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的評估流程。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執行力的關係。策略是公司未來發展的指南，再加上企業決策有環環相扣的特性，上層策略就決定了執行策略的行銷、生產和財務方案。雖然策略和企業決策環環相扣，但是策略一定要簡單，一頁就要能講清楚。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執行之策略的策略重點，由策略重點去導出各式各樣的執行方案。台塑企業的策略基石就是提高設備利用率，一點一滴降低成本；台積電的策略基石就是以先進製程的良率提高客戶服務水準，再尋求產能利用率的
提升。
國內公司常認為策略不重要，只要產品選對，用全力去衝，策略目標即可達成，因此策略通常虛應故事，由幕僚去寫，到了策略會議再說如何做得更好，便交差了事。這種策略是無法執行的，形成之後只能束之高閣堆灰塵。本書強調：策略的形成不能假他人之手，一定要是經理人員的傑作。還要根據策略擬定營運計畫，環環相扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是「有執行力」的策略形成流程。(文/ 台大國際企業系教授湯明哲，天下文化提供)
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