經營還是管理?
這真是一篇好文章..........
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是經營?還是管理?
(文/林建基)
Management，一般人常譯作管理，在企業組織實際運作中，其對象主要是人與事來
組成，因此管理一詞，有人將之解釋為管人理事。隨著時代的變遷，外在競爭環境
加劇，市場從生產者導向漸轉變成消費者導向，客戶的聲音漸強。對於Management
，許多人都改譯成經營，在人的方面，不只考慮對下、對平輩，更著重對上的人際
關係，也從對內部轉向對外部人際係的培養。而對事情的處理也從執行面擴及經營
策略面。
‧ 效率與效能
管理的古典理論視組織為封閉系統，其假設若管理者改善其內部過程，則組織就會
成功。封閉系統觀點強調組織內部的效率，其觀點只針對轉換過程的改善，此即所
謂的效率，效能是組織產出回應外部環境需求和欲望之程度，外部環境包括顧客、
供給者、競爭者和法令機構。因此，從以上的介紹，我們可歸納如下：有效能是指
完成組織目標，且此目標是儘可能滿足外部環境之需求。而有效率是以最少的資源
來達成目標，但此目標是否滿足外部環境之需求則不予討論。企業以營利為目的，
此亦即企業一般的方針目標，如何正確審視外部環境而調整出滿足外部需求的方向
，此即management中的經營成分應予以著墨的，其重點便在於有效能，思考重心在
外部；而方向確定後，如何以最少的資源來達成，此即management中的管理成分須
予以著墨的，其重點便在於有效率，思考重心在內部。
‧ 直線部門與幕僚單位各自分工
從企業組織的水平結構來看，當組織工作的複雜性增加時，自然會細分組織，一般
最常用的區分方式是直線和幕僚部門。直線部門負責公司主要活動，亦即直接處理
組織的主要產品或服務，它們製造出產品、銷售產品或提供顧客股務，這些包括產
品設計、製造、裝配、銷售等領域。而幕僚部門則提供專業技術，並負責支援直線
部門，這些包括研究、法津、會計、公關、人力資源部門。以往幕僚單位常扮演監
督和控制績效的角色，但今日的幕僚單位已漸移往新的角色，即專注於策略支援和
專家建議。因此，現代企業要在複雜的環境中生存，自然便須在經營和管理都要有
良好的績效，而幕僚部門單位的重點在於management中的經營成分，追求效能，而
直線部門單位的重點在於management中的管理成分，追求效率。
由於幕僚的職責在於尋找出公司的獨特策略，以建構競爭優勢，此即策略大師波特
（Michael E. Porter）的三大策略之一：「差異化」，也就是創造某些產業內獨特
的東西，可能是產品，可能是服務，也可能是行銷等等，而其精義在於「同中求異
」。而直線部門的職責在製造出產品、銷售產品或提供服務，追求效率，此即對應
波特的三大策略之二：「全面成本領導」，亦即整個思考主軸在減少資源的浪費，
以最少資源得到最大產出，因此其精義在於「異中求同」，涵蓋所有流程，不管是
人或物，使其變異及雜音最少，愈一致愈好，這通常是管理的最大挑戰。
‧ 專業價值和機構價值的差異
聯電董事長曹興誠曾提出一個觀念，即專業價值和機構價值的差異。像寫一個程式
，只要有專業，到哪裡去都可以賣；可是如果不是在一個公司裡面，大案子不會交
給你，大的案子包給你的時候，大部份你得到的是機構價值，不是專業價值。因為
對方認為你這個機構或團隊，足以完成大計劃，而這些規劃管理的能力、信用、品
質，都是機構價值。一個有專業價值的人，像古時候的劍客，誰給我多一點錢，我
就去誰那裡，這是一個人的價值，可是久了之後，人會衰老，體能會衰退，劍術會
不斷退步，他就被淘汰了，但是如果他加入一個軍團，攻城掠地，建立一個王國，
封王封侯，御百萬之軍，此即機構價值。人要過得溫飽，靠專業價值可以；但人要
榮華富貴，就一定要靠機構價值。
Management的經營成分旨在指引一個方向，因此要有專業能力，講求「小而美」；
而管理成分則是發揮團隊加乘統合效果，亦即曹興誠所提的機構價值，講求「大而
強」。而專業價值要不斷保持創新，亦即品質不斷革新精進，所以management的經
營成分的目的在追求「質變」，而管理成分的目的在追求「量變」，使整個機構的
每一份子都能相互砥礪，精益求精，發揮一加一大於二的更強大力量，產生更大的
「質變」。
‧ 唯有集中才能形成優勢
面對不斷的環境變遷，必須有所回應且追求經營管理績效最大化，亦即必須平衡對
經營和管理的需求。反過來說，要至少使其中一項為競爭優勢，否則企業無法成功
，此對應到波特三大策略之三：集中。因為唯有集中，才能形成局部優勢，重點突
破，唯有投入才能深入。相較於「差異化」和「全面成本領導」屬於競爭機制
（competitive mechanism）的思維，原先照波特的看法，「集中」是競爭範疇
（competitive scope）的思維，而在此我們將「集中」引伸為屬於執行過程面的思
維，亦即在某階段集中在某一目標，不管成功或失敗，都可從中獲得經驗，再有所
調整，而再集中進行下一階段任務目標，此集中的策略主要便是講求量變產生質變
，追求速度，而能厚植核心競爭能力，創造出競爭優勢，以便能永續經營。
從以上的論述，我們將management分成經營與管理的兩大構面來闡述，兩者相輔相
成，若一定要分出權重，似乎管理應重於經營，即所謂攘外必先安內，但目標正確
，有助於凝聚內部共識。然而，若衡量現今企業內外環境不斷瞬息萬變，就企業實
際運作而言，management與其說分成經營與管理的兩大構面，不如說是經營與管理
的循環運轉，亦即在經營的階段找對方向，追求效能，而後到管理階段，上下一心
，追求效率，而後環境改變，又開始了經營的階段，如此周而復始，經管循環，企
業才能永續經營。
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