雅芳的品牌開發
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〈品牌策略〉
雅芳的品牌經驗從小點子到大品牌
成功的品牌要能善於偵測人口型態的各種變化，才能贏得致勝先策……
文／蔡益彬
傾聽消費者的聲音，是品牌發展的基本要件，快速找出消費者的問題與需求，
並有效地加以解決及滿足，則是品牌超越自己與競爭者的成功關鍵。
1880年代初，雅芳（AVON）的創辦人麥卡內先生（McConnell）在紐約街上賣書。
有一天，為了吸引更多人來買書，他想出了一個隨書附贈香水的促銷點子，結果
生意竟因此門庭若市。
書店的業績直線上升，面對絡繹不絕的人潮，麥卡內先生觀察到兩個有趣的現象：
一是很多消費者是為了得到他所贈送的玫瑰精油香水，而專程來買書，二是書店的
消費者中，首次出現女性顧客大幅多於男性顧客的現象。發現香水所創造的市場竟
遠高於書本所創造的市場，麥卡內心中浮起一幅比賣書更令他振奮的畫面。
1886年，當時28歲的麥卡內帶著太太露西（Lucy），找到一間位於華爾街旁的老舊
又發霉的倉庫，夫妻兩個人開始調製香精產品。
很湊巧地，那時一位遠赴加州尋找新機會的離職員工，來信描述加州陽光的亮麗與
海洋的蔚藍；正在為取公司名字而傷腦筋的麥卡內，忽然想到加州那種洋溢著青春
活力的浪漫熱情，不正是他的香水所要營造的感覺嗎？
於是，「加州香水公司」（California Perfume Company）就這樣在紐約誕生了。
有了廣受歡迎的香水產品，又畫龍點睛地取了一個富有情境的公司名後，對開拓紐
約香水市場充滿憧憬的麥卡內想到，如果能主動地把香水帶到每戶人家去推廣介紹
，應該會是一個很受歡迎的做法。他相信，追求生活品味的紐約仕女小姐將很難抗
拒加州香水所散發出來的陽光情調。
＊第一位雅芳小姐登場
別出心裁地想出這個直接到家庭中推廣的點子後，他請來的雅比太太（Mrs.Albee）
就開始帶著麥卡內取名為「小點子香水組合」（Little Dot Perfume Set）的新產
品，沿街按門鈴拜訪做銷售。
太太小姐不出門，就能享受購買香水的樂趣與情趣，這種新做法果然大受女性消費
者的歡迎，尤其是後來成為歷史上第一位「雅芳小姐」（Avon Lady）的雅比太太總
是親切大方地與大家話家常，使得家訪推廣法似乎是一條銷售香水的新康莊大道。
特別是後來陸續加入的幾位銷售小姐，在雅比太太的調教帶領下，日漸成為紐約街
頭最美麗，也是最受歡迎的隊伍。
1928年，加州香水公司新增加一條包括牙刷及爽身粉的的產品線，當時喜歡透過命
名給產品新生命，也給消費者新感受的麥卡內，決定用有「雅芳詩人」（Bard of
Avon）之稱的，也就是他最喜歡的文學家莎士比亞的出生地，即「雅芳河旁的史特
福」（Stratford-upon-Avon）的那條雅芳河，當作產品名。這個充滿智慧與遠見的
命名，不僅成為麥卡內成功的轉捩點，更是他的事業得以跨越時間與空間而日益茁
壯的重要關鍵點。
因為，雅芳（AVON）—— 莎士比亞家鄉的那條河，對很多來自英國的移民而言，
除了熟悉外，更多了一層對母國文化的孺慕之情。也因此，紐約的女士小姐們，總
是很親切地稱呼帶著雅芳家庭用品及香水來訪的銷售小姐為「雅芳小姐」（AVON Lady）。
1950 年，雅芳的聲名早已遠遠勝於加州香水公司，而同時，加州香水公司也不再只
賣香水。因此，順應消費習性，加州香水公司正式改名為雅芳公司（AVON PRODUCTS）。
＊品牌命名 要觸動人心
更名後的雅芳隨著二次大戰後蓬勃發展的經濟，變成全世界最大的化妝品及家用品的
供應商，而由於雅芳不像露華濃Revlon一樣要花千萬美元打廣告，因此雅芳的股票成
為華爾街的最愛。以致1950至1970年銷售的高峰期間，雅芳的股價劇增達百倍左右。
現在，雅芳在美國已發展成6萬5,000 人的大公司，同時，更在53個國家的市場，都
占有一席之地。雅芳，已是聲譽卓著的全球性大品牌。
行銷的目的之一，在希望消費者看到你的品牌名稱時，就能浮起像看到「太陽」、
「藍天 」、「成功」、「愛情」時所浮起的那種特有的意義與意象。
所以好的品牌名字要能觸及消費者的內心，要能延伸消費者的想像，要能使消費者產
生一種立即的悸動與欲望。
法國流行體系大師羅蘭‧巴特說，不是物品本身，而是名稱帶出慾望；不是夢境，而
是意義帶出賣點。所以，LV、PRADA、BENZ、Hyatt、HAWAII ……。
60、70年代可說是雅芳最輝煌的時期，從紐約的華爾街到加州的百老匯街，「雅芳小
姐」的「叮噹」門鈴聲，已化身成美麗與美好家庭生活的幸福音符。
然而，進入80年代，美國社會急速商業化，婦女開始走出家庭。同時，更多的家庭為
了更好的工作而四處遷移。結果，雅芳所熟悉的家庭主婦不見了，所賴以發展的社區
人際網、在人口快速移動中一個一個消失了。雅芳小姐著名的「叮噹」聲，不是無人
應門，就是出現一張張陌生的外來臉孔。
＊失去方向 品牌重挫
社會轉型造成生活型態的巨變，也使得雅芳逐漸失去市場立足點，數萬名的「雅芳小
姐」，面臨了業務難以推展的困境。高達100%至150%的人員流動率，讓經營層決定採
取行動。
1982年，董事會作出有史以來最重大的變革，決定聘請外人掌舵，目的在導入外部全
新經驗以為雅芳開創新局。
在這個新政策下，第一位外聘來的新總裁是希克‧華倫（HicksWaldron），他原是通
用電氣（GE）的工程師，後來擔任休比林公司（Heublein）總裁。他在雅芳的任期自
1982 至 1985 年。
第二位總裁是約翰‧錢柏林（John S.Chamberlin）曾任職於利諾斯瓷器公司（Lenox
China Company）他在雅芳的任期自 1985年至 1988 年初，為期三年多。
這兩位外來的總裁認為雅芳在化妝品及家用品市場已不容易有突破性空間，因此決定透
過併購的方式跨足護理及衛健市場以加速雅芳的發展。
然而，往不同領域擴張的策略，並沒有為雅芳創造機會，卻反而因為忽然跳脫品牌固有
的營運範疇，而使得雅芳的前景更為失焦。
當時他們採用獵人策略（Hunter Strategy）進行併購。因而於1982年買下聖路易市一家
叫美寧可（Mallincrodt）的化學、醫藥品供應商，但只經營三年，就將它賣掉。1986年
買下美地普司（Mediplex）家庭護理公司，1987年買下好士特（Foster Medical）家庭
醫療用品公司及美國退休旅店（ Retirement Inns of America）。
除了併購這幾家醫療護理公司及旅店外，雅芳在這個期間也買了華倫帝諾（Valentino）
即史坦（Parfums Sterm）與喬治歐（Giorgio）三家香水公司。
1983至1986年間，雅芳在市場上四處狩獵，但1988 年，雅芳卻提出高達4億5,000 萬美
元的虧損報告，而引起投資人高度不滿，總裁錢柏林因而去職。
＊重回品牌核心價值
詹姆士‧卜斯敦（James Preston）隨即被選為總裁，並在1989年升任董事長。他上任的
第一件事就是將華倫所併購的企業全部出清賣掉。
他說：「很顯然，雅芳一直在做超越她本分以外的事」。接著他發表振奮人心的消息。
他承諾在1991年之前，會將管銷費用刪減1億美元以上。
隨後，雅芳以懇切的語辭向所有股東及投資大眾說明：「美的世界是一個萬古長新的世
界，在歷史記載之前，人們就已開始將臉及身體美化，而且已傳承千年……流行會改變
，但基本的事實則不變……當人們看起來很棒的時候，他們就會覺得自己真的很棒」。
雅芳回到原本的品牌精神，21 世紀又燦爛的等著她們。
成功的品牌要能善於偵測人口型態的各種變化，才能防患未然，才能贏得致勝先策。品
牌的核心價值，是因消費者、員工、股東及媒體的集體認知、集體認同而存在。因此，
超越這個集體記憶所形成的界線，品牌的意義就變得模糊、品牌的操就變得力不從心。
(作者是詮學企管顧問公司總經理）
【 2002-08-07/經濟日報/44版/副刊企管 】
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