[閒聊] 關於管理...
企業文化》惠普 要走自己的路
【經濟日報/賴盈如】
目前擔任惠普科技亞太區國際採購部總經理的蕭國坤，歷經惠普和康柏兩家企業的磨
合期，對於HP Way 尤有深刻體認。
日前在台灣工業銀行WeWin 創業大賽的創業菁英校園巡迴講座上，他與青年學子分享
觸動惠普勇於創新的力量：「HP Way ，勇於站出來展現自我的Way!」
每一個人 都盡其所能
2002年，惠普科技以190億美元併購康柏電腦，在當時堪稱資訊業史上火藥味最濃、代
架最大的併購案。融合兩種大異其趣的公司文化惠普發展出HP Way，在核心價值、公司
整體目標，和策略與實務上，皆環繞著「只要公司提供適當的環境，每一位員工都會盡
其所能」的信念。
原先在康柏擔任採購業務主管的蕭國坤，進入惠普初期頗不適應，但他從學習、接受到
善加運用，歷經了一段深刻的自我內化過程，從中領悟「勇於展現自我創新力」的HP
Way 。
由於兩家公司的企業文化大不相同，蕭國坤以「高潮迭起」形容整個合併過程。
「先射擊、再瞄準 」是康柏的核心文化，講求速度，有了結果再求精準。
在康柏董事長暨執行長坎培拉斯的領導風格下，員工習於跟隨主管的腳步前進，與惠普
強調「瞄準、瞄準、再瞄準」的管理原則截然不同。所以，公司內部出現許多無形的文
化衝擊。
例如，惠普員工每天早上走進辦公室後，倒杯咖啡，坐在電話機前、腳一翹，就開始聽
錄音留言，聽完至少半小時到一小時的資訊，才開始工作，出差外地仍會撥打電話聽取
留言。在康柏，員工則是打開電腦確認一封封的電子郵件，在附近的眾多報表數據中找
出需要的資料。
走過併購 淬鍊新文化
由於工作方式不同，當時雙方洽商併購作業，竟然康柏方面沒有收到惠普方面發出的訊
息。究其原因才發現，康柏員工沒有聽錄音留言的習慣。
此外，惠普是「由上往下」的「去中心化」管理型態，和康柏「由上往下」的「中心化」
管理方式完全不同，也因此惠普的部門遍及四處，康柏則是組織架構簡單。康柏強調結
果導向，惠普強調流程導向。康柏員工對經理是凡有指令必然服從，惠普的經理則是提
供服務和支援部屬。
蕭國坤說，剛開始，他不太相信會有像惠普這樣的公司，主管要聽從部屬的意見，更令
他感到奇怪的是，員工表現不好，經理必須負擔責任，把員工調任到適合的工作職務，
甚至有人調動六、七次以上。
兩相差異的企業文化，在公司兩個同樣的部門要執行合併案時，就需要更多的磨合。比
方說，兩邊都有國際採購部，全然不知如何討論合併事宜。康柏方面說「我講了就算數!
」惠普方面說「不行!要和部屬討論後，徵求同意才能決定。」
當時台灣康柏與韓國惠普分公司討論要選出一位主管，洽談之前蕭國坤心理早有定數，
已有人選，但是對方堅決表示必須面談兩邊所有人員，經過雙方討論後才決議。
用於創新 溝通無障礙
蕭國坤表示，HP Way便是促成惠普與康柏二合一的中心精神。兩家公司的經營文化經過
沖激及整合後，去蕪存菁從企業價值觀、企業目標以及企業的策略與執行三個層次，發
展出「給惠普人發揮創造力空間」的HP Way。
蕭國坤也將此融入工作環境中，並藉由各種機會向同仁傳達HP Wat 的理念，在例行的面
對面經理會議，他花很多時間教育部屬：「要勇敢的表現自我，開發專屬個人的創新能
量。」
要創造HP Way氛圍，讓員工能盡其自我，蕭國坤引用溝通專家黑幼龍的說法：「不管其
實比管還要難。」為了力行HP Way，除遵守惠普重視雙向溝通的「開門政策」，隨時打
開辦公室大門，他還常走到部屬的的座位旁天南地北的聊。「身為主管，要讓部屬看的
到、找得到，讓他們能有機會知道你在想什麼，也敢於表達自己的想法。」
「HP Way 使惠普與眾不同!」明年就將屆滿創立80年的惠普，擁有獨一無二的企業精神，
蕭國坤相信，在每一位惠普人身上都能見到「勇敢表現創新」。
【2008/11/20 經濟日報】
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