[轉錄]Failure-Tolerant Leader
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標題: Failure-Tolerant Leader
時間: Thu Jan 4 20:47:25 2007
作者: yuzz (my*funniFriend+me。) 看板: P_yuzz
標題: Failure-Tolerant Leader
時間: 2007/01/04 Thu 00:17:32
林淑慧
「邁向成功的最快方法，是把失敗率提高一倍。」
IBM的老華生（Thomas Watson the elder）說。
近幾年來，愈來愈多企業高階主管認同這個看法，
也開始瞭解創新者早已熟知的原則：失敗為發明之母。
企業慢慢開始能夠接受，
在公司政策、流程和實務層次上「失敗也有價值」的想法，
但在個人層次上，卻全然不是這麼回事，
每個人都討厭失敗，我們都認為，
失敗令人難堪，有失個人尊嚴和地位，
卻沒想過這種觀念是否合乎理性。
企業中的「容錯型領導人」(failure-tolerant leaders)，
會透過他們的言行舉止，
幫助部屬克服害怕失敗的心理，
並且在這個過程中 創造出「精明冒險」的文化，
源源不絕帶來創新。
這些領導人不只接受失敗，更鼓勵失敗。
容錯型領導人會先敦促部屬要把眼光放遠，
跳脫出失敗的傳統簡單定義。
他們曉得，只要一個人把失敗看成是成功的相反詞，
而不是與成功相輔相成的事，
他就永遠不敢承受必要的風險，勇於創新。
以下是容錯型領導人帶領下屬的幾個做法。
非撒手不管：管理失敗，才能兼顧創新與品質
容錯型領導人鼓勵員工犯錯、失敗，
並非代表他們不再督導員工，
相反的是，高階主管必須拚入更多心力來管理失敗，不能撒手不管。
推動創新方案時，難免犯下錯誤，
但是管理階層不能推卸責任，而不去評估失敗的性質。
有些是情有可原的錯誤，
有些則是出於草率馬虎的結果。
容錯型領導人會判斷什麼是情有可原的錯誤，
然後檢討、暸解這些錯誤造成的結果，做為日後的借鏡。
分辨情有可原的失敗和不可原諒的失敗，有兩大優點。
首先，經理人可以藉些營造不懲處犯錯的環境，
同時鼓勵員工經過深思熟慮之後才推動專案，
即使這些專案最後失敗，也是有所收穫的錯誤。
其次，經理人可以用不帶批判的態度，
倡導有收穫的錯誤，這正是學習的基礎。
不高高在上：和下屬並肩共事，更能激勵創新
容錯型領導人不是一心一意在追求成功，
而是把全副心神放在提高組織的智慧資本，
也就是員工的經驗、知識和創意上。
他們不只評估員工的努力，
更試著瞭解他們的工作並加以解讀，
找出工作對於員工的個人意義。
他們所處的地位，通常能從更寬廣的面向觀察員工的工作，
所以由他們來討論一件專案的來龍去脈、目標，
以及這個專案對組織的更大意義，是最為理想的。
這個過程，
領導人與下屬攜手共事的意味，大於督導監視。
容錯型經理人除了展現興趣和表達支持外，
也提出一針見血的問題。
此外，如果經理人和部屬討論得很投入，
他們就會像處於巔峰狀態的運動員那樣，
進入相同的高績效區(high-performance zone)。
在這個高績效區中，
成效評估不是那麼重要，
重要的是未來的發展方向。
開明的經理人滿腦子想的是如何和部屬並肩共事，
不是處處控制。
經理人和部屬深入坦誠對談，
長期下來，才能創造容錯型的工作環境，激勵組織的創新精神。
有關職場創意的研究指出，
經理人的投入參與，
比起個別員工的自由發揮，更能促進創意行動。
少敷衍了事：與其一味讚美，不如表現興趣
對於創新過程中的每一個步，
不管這步是否行得通，經理人盡量多解讀、少評估，
這種做法最可能促進新構想浮現。
緊密融入型的經理人對員工的工作興致盎然，
因此不需要動不動就讚美員工，
他們不褒也不貶，只是分析。
然而，緊密融入員工的工作，
既吃力且具風險性，可能有損經理人的威信。
因此許多經理人可能對這種緊密融入的做法心懷忐忑，
因為結果難料，而且可能會引發他們無法回答、或者很想規避的問題，
但這是值得付出的代價。
正因為緊密融入的關係具有海闊天空、不拘一格的特質，
才有可能引導組織進入不曾有人探索過的創新領域。
例如愛迪生(Thomas Edison)、
通用汽車公司的查爾斯．凱特林(Charles Kettering)、
IBM的華生父子、3M的威廉．麥克耐特(William McKnight)等開創型領導人，
都以喜歡和員工談天說地著稱。
他們和員工談手上的案子，講得興高采烈，並不批評員工的想法。
這麼做最能夠提振生產力和士氣，讓員工更願意為公司效力。
請公開招認：領導人坦承犯錯，營造創新環境
有不少著名人物都鼓勵犯錯的觀念，
例如奇異公司(General Electric,GE)的執行長
傑克．威爾許(Jack Welch)曾說：
「我們獎勵失敗。」
通用汽車的凱特林是美國頂尖的發明大師，
他常說，優秀的研究人員每次都失敗，
只有最後一次例外，接著他坦白承認，自己犯的機率高達了99.9%。
威爾許和凱特林知道，要營造容許冒險的環境，
需要毫不含糊地讓員工知道 走在創新之路上，
跌跌撞撞是可以被原諒的。
而主管的身教重於言教
最好的方法是經由經理人公開談論本身曾經犯過的錯誤。
3M的經理人一樣勇於坦承本身所犯的錯誤，
也因此不斷強化了公司容忍錯誤的氣氛。
前執行長狄西蒙(L.D. Desimone)在重提舊錯時毫不猶豫。
承認錯誤不僅不會暴露領導人的弱點，
反而更展現他的自信，
使得領導人和員工與同事之間的關係更緊密。
承認錯諤可以激發同理心，
領導人不文過飾非等於昭告天下，
他也是個凡夫俗子，別人可以欣賞和認同他。
當員工知道，管他們的人是凡夫俗子，
不是高高在上的主管時，他們會把工作做得更好。
這不表示他們蔑視滿懷自信的領導人。
我們都希望領導人既能幹，又擁有不同於常人的特質。
但是有些時候，我們也希望他們不那麼與眾不同。
戴上一副高深莫測的面具，要領導別人會比較困難。
對領導人和組織來說，顯現脆弱的一面，
讓外界多瞭解一點，是很重要的事情。
棄你死我活：同事過度競爭，公司成最大輸家
想要創造一種讓員工自在面對失敗的文化
也必須揚棄傳統上和個人競爭有關的觀念。
在競爭氣氛感染之下，員工一心求勝，
不想共同解決問題，推動專案。
過程中，他們會刻意阻礙攸關創新的資訊自由流。
如果員工覺得公司是依據傳統的成敗概念來考核自己的工作成果，
而且覺得自己必須和同事競爭才能獲得獎賞，
那麼這些員工難免會想保護自己知道的資訊，
不和別人共享，這是壓抑創新的典型做法。
結果，公司成了最大輸家。
容錯型領導人鼓勵合作，他們知道，唯有合作才能創新。
他們認為，有些員工不擅長和別人競爭，
卻可能有一些寶貴的創新構想，所以合作是最好的方式，
能夠讓這些員工好好發揮想像力。
開交流大門：善用通訊科技，以免埋沒創意
在過度依賴面對面構想交流的組織中，
有些創意人可能會被忽視或冷落。
電子通訊科技是促使這些人共同參與的理想工具。
通訊科技開啟了構想交流的大門，
在各式各面的組織中，鼓勵由下而上做決策，
鬆開了緊閉的資訊水龍頭，並且搖身一變成為電子意見箱。
舉例來說，荷蘭皇家殼牌公司許多最有價值的創新，
是員工用電子郵件提出來的。
IBM浴火重生，身手更為靈敏，懂得善用網路，
源於前執行長路．葛斯納(Lou Gerstner)上任後，
請所有階層的員工透過電子郵件和他溝通。
電子郵件只是通訊科技的起點，
另外，聊天室和新聞群組、會議系統、共同撰寫文件的技術、
遠距教學、遠距控制電腦，進行展示或群組圖像設計等等，
目前亦有許多通訊技術採用非同步方式，
讓員工有機會編輯想法，更深入發掘真正想說的話，
減輕面對面開會的壓力，開會時必須勇敢發言，積極推銷自己的構想。
求集思廣益：腦力激盪，從傾聽別人構想開始
容錯型領導人強調，好構想就是好構想，
不管是來自彼得．杜拉克(Peter Drucker)、
《讀者文摘》、還是惹人厭的同事。
組織很容易就會封殺富有創意但不易相處的成員，
而荷蘭皇家殼牌公司的方法可以防止組織的這種行為。
心理學家麥可．卡恩(Michael Kahn)建議採用「蓋穀倉」法來開會，
這種方法源於早年拓荒時，先民彼此幫忙，
合力建造房子的一種傳統。
這種方法不靠一個人獨力提出驚天動地的見解，
而是鼓勵成員仔細傾聽每一個人的構想，
然後補充自己的看法，
看看能不能把那個構想發揚光大，對組織做出更大的貢獻。
小組成員在這種探索的氣氛中，
努力檢視本來可能遭捨棄的構想，是不是仍有可取之處。
「實作社群」(community of practice)是組織中許多的單位成員，
針對特定目標的特別集會，透過組織中的一小群員工定期集會，
討論大家有興趣的主題。
這些社群的價值，遠超過資訊的交流。
這些小組產生構想的方式，和腦力激盪相似：
成員先不作判斷，放任別人在合作和支持的氣氛中，
而非競爭和批評之下，拋出各種建議。
這些小組真正的成就，在於加強了成員的勇氣。
實作社群營造安全的氣氛，減低了追求成功的壓力，
成員的信心因而提升，樂於分享自己的構想。
本來覺得束手縛腳的員工，突然之間覺得海闊天空，
自由表達個人的想法，進而經常對創新有所貢獻，推動組織的成長。
把犯錯當教育，才能突破窠臼
容錯型領導人向組織發出了明確的訊息：
建設性的錯誤不只可以容忍，也相當地有價值。
當員工覺得組織給了他們創新的自由，
他們就更能邁開大步，往前探索，
從此不必滿腦子掛念成敗，而是從學習和體驗的角度去思考。
把犯錯當作教育工作，而且是邁向成功道路上的路標，
正是源源不絕推出突破性產品和流程的關鍵。
參考文獻：改寫自Richard Farson、Ralph Keyes著，
羅耀宗譯，〈老闆請你「拚失敗」〉(Failure-Tolerant Leader)，
《哈佛商業評論 全球中文版》，2006年11月。
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→ bill66 推：你寫的嗎 很好 很有道理 我喜歡 07/01/04
→ bill66 推：是林淑惠 我錯了 但是還是很喜歡這篇 07/01/04
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