Re: [問題] 關於Lanew集團

看板Monkeys作者cjten (@@)時間19年前 (2005/06/21 10:54)推噓5(5推 0噓 0→)

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※ 引述《beeG (屄雞)》之銘言： : 請問一下有沒有大大比較了解Lanew集團(不是球團) : Lanew就我的了解就是皮鞋請問還有其他的產業嗎？ : Lanew集團持股比例是劉老闆最多嗎？ : 因為我很欣賞劉老闆的的認真和用心 : 但是一個職棒隊伍一年可是會花掉不少錢的，有時候 : 不是熱血這麼簡單，股東的意向也有相當影響，我不希望 : 看到這樣好的球團會因為這些事情影響經營方針，所以 : 想問問有沒有大大可以說明一下? http://www.taiwantrade.com.tw/tpt/sreport/brand05.htm http://www.taiwantoy.org.tw/TBFile.asp?File=/h/n1020373.html 企業探訪及經驗分享：達達企業股份有限公司 1到60億營業額達達玩具13年『一定變』　從做玩具起家，短短幾年內，成功跨足多項產業，產品從玩具、電風扇、製筆再到製鞋，近日來更自創鞋業品牌─La new，生產專業氣墊鞋，透過獨特的行銷手法，成功在市場上展露頭角。　「成功不是偶然的，要在對的時間點做對的事」是關鍵，玩具公會在此次內銷玩具展期間，特別邀請達達集團董事長劉保佑，就『高競爭時代經營理念之變與不變』為講題，分享其經營成經營成功之道。不西進反東轉墨西哥　談到如何經營，達達集團董事長劉保佑自謙的說，理論沒有，但用22年的實務來與大家分享，特別是這其中13年來的變化最大、最為精采。　1990年，達達集團至墨西哥設廠，沒有到對岸，很多人質疑而不表看好，事實上，考察過許多地方的劉保佑，當初在到墨西哥後，就決定將工廠落腳於此了，對於前仆後繼到大陸設廠的台商來講，劉保佑更認為墨西哥是一座金礦。　到墨西哥後，由於達達本身就是製造商，也是出口商、進口商、批發商，這樣的情況之下，即便是生產線24小時不停地運作，仍然消化不了滿滿的訂單，「那時候是做什麼就銷什麼，24小時能出多少那就是我的產能」。　後來因為玩具是「做半年，吃半年」，剛好劉保佑有朋友是做電扇的，電扇的季節正好和玩具相反，所以1至7月生產電扇，8至12月做玩具，這樣循環周而復始，墨西哥廠預計到今年營業額可達到60億，全部蓋好後劉保佑預估，二年之內達達集團營業額將可望突破100億，驚人的成長之速令人咋舌。　除了營業額逐年成長，在墨西哥令劉保佑更覺得欣慰的，就是這13年來，一個「Mytek」的logo。　不管是玩具或電扇都不假手他人代工，這是劉保佑堅持的唯一原則。對於當地的大手筆設廠投資，也引來了墨西哥政府的重視，去年擴廠的開幕式，墨西哥總統甚至還親臨到廠致意。　如今，墨西哥幾乎所有大型的量販店，都有Mytek的東西，「因為不拿 Mytek的產品，它就很難競爭」，劉保佑認為這是達達13年累積出來的競爭力，也是達達的驕傲。「變與不變，非變不可」　回首創業歷程，劉保佑說，這13年來所從事的行業都是傳統行業，傳統行業中卻一直在創業，但創業事實上也不是想像中的一帆風順，其實有一部分還是在苦戰中。　提到陷入苦戰的行業，1990年達達參加玩具公會境外投資委員會，也曾經在浙江餘姚設廠而陷入困局，劉保佑一針見血地指出，讓達達及多數台商西進遭受失敗的一個重要關鍵，就是─”舊模子捨不得丟掉”，當初覺得沒有模具費，就把它移到大陸去做，結果終究不敵當地的工廠仿冒競爭。　在這樣的情況下，劉保佑不斷地修正方向，轉而生產德國自動化的筆。預計明年大陸廠將可以轉虧為盈。 La new不吹牛皮做好鞋　7年來，達達另一個較為大家所熟知的，就是在台灣快速成長的La new。　談到為何會從做玩具、做電扇、做筆，再到做鞋，劉保佑說當初是朋友找他做鞋子，「我只是想把它做好」，因緣際會之下，劉保佑又一頭栽入鞋子的領域。　也許沒有人知道，La new已經10年了，劉保佑回憶到，前3年La new賠了二千萬，在那 3年變鴨蛋的情況下，劉保佑去了越南10幾趟，當時瞭解到這個行業可以做，但是方向錯了，「總之我要求的策略，要不就是專家，要不就是重做。」　重做的第一點，劉保佑認為，工廠必須要在加工出口區裡面，不能在外面，因為公安會來找麻煩；再來就是要用台灣的料，不能用越南的料，來源不可靠；第三點，就是集中在休閒鞋一項，不能什麼都做。　事實上7年前要做La new時，並沒想到要做連鎖店，劉保佑自嘲是被逼的。　曾經在22年前從事玩具內銷，在後火車站太原路上吃了很多虧，當時得到的教訓讓劉保佑警覺到開連鎖店的必要，「因為通路沒掌握好，產品只會被人糟蹋而已」，因此劉保佑毅然決定在7年前全部結束經營，但因在越南已投下1億5千萬，後來被促使到不開連鎖店不行，因此3年半前，也就是 921大地震那年的11月1日，La new的第一家門市誕生了。　「當時投了約2億下去，預估開設120間門市店，剛起步時也不知道規模會到什麼程度，結果到今天La new已經196家，我們預計市場規模大概是 250家。」　三年來，La new已連續三年業績倍數成長，營業額躍升8倍，劉保佑更預估今年將可突破22億，如果再加上越南進來的話，La new這個部分可達到30幾億的營業額。　創造了La new後，劉保佑深深覺得有品牌真好，再來就是有通路更好。不只是製造，品牌和通路也是重點，從上游到下游徹底解決，才是營利之道。　在品牌經營上，劉保佑有著許多堅持。堅持不二價，劉保佑曾對La new 的門市店員說，就是玩具、皮鞋做不起來，倒閉的那一天，我們還是不二價。此外，原本使用台灣的皮料，後來發現台灣的料還不夠好，現在La new 皮鞋有70-80%是用來自英國知名大廠的皮料，「LV拿它來做皮包，我們拿它的皮來做皮鞋」，劉保佑對用料的講究可見一般。　因為堅持，所以能夠克服很多困難；能一直在double成長，也證明消費者是接受的。劉保佑觀察指出，消費者其實還是很大方的，他看的懂也聽的進去。　此外，達達也花了上千萬，成立足部研究所，以最根本的”健康”為訴求，雖還未全力推廣，但劉保佑相信，若再投注更多的時間精力下去，La new的效益將不僅於此。掌握品牌及通路是成功關鍵　22年前也曾經從事台灣玩具內銷的劉保佑，身為過來人的他，深知台灣的市場通路是很不規矩的，倒至後來的La new，馬上警覺到必須自己來開連鎖店。對於玩具內銷市場的建言，劉保佑認為，玩具業若純製造是陷入苦戰，若純買賣則陷入價格戰，大家一直進同質性的東西，互相廝殺，到最後只是互蒙其害而已。　有人說台灣內銷市場小，但劉保佑發現，La new在台灣2300萬人口，市場並不小，劉保佑樂觀的看好台灣的內銷市場。當大家都做到窮途末路時，劉保佑反倒認為，沒有人要做，事實上就是機會，但如果沒有一個logo ，再沒有通路的話，「這很困難」，劉保佑說。　常常在思考新點子的劉保佑舉例到，愛吃拉麵的他，最近才去申請了一個拉麵的商標，就從logo開始，「Laman」─L代表的是一雙筷子，a像一個滷蛋，man則是拉麵被夾起後纏繞的樣子，簡簡單單的圖像，從其商標圖示，就可以事半功倍的打出令人眼睛為之一亮的招牌。　再來就是品牌通路，劉保佑期勉大家不要想的那麼難，「當然這是非常困難的事，但如果你想到的都是林百里、施振榮，你當然覺得很困難，但大家如果把它想的不那麼困難，像La new就是區域性的，從台灣先做起」，劉保佑以台中清水米糕為喻，什麼樣的規模說什麼樣的話，「在清水我第一名就可以了，或是萬巒豬腳，不要將品牌想的困難度那麼大，是有困難沒錯，但你不做就沒機會了。」　儘管不景氣，在劉保佑身上卻嗅不出一點悲觀的因子，劉保佑強調，只要你去想的話，任何一個行業都可以開創一片天，「一定要變，變到不要固守在現有的領域裡，很多東西像是競爭力，失去了就不會再回來了，過去想說今年景氣不好等明年，沒有了，不變的話就沒有了，有變還有機會。」　光是La new的搖屁股娃娃，劉保佑就能讓其搖出30幾個貨櫃出來；光是做鞋拔，就做個幾百萬支的，證明了任何時候只要去想都有機會。　接下來，La new還預計到日本去開直營連鎖店，目標看似遠大，但劉保佑仍舊是樂觀以對，面對這個國際化的第一站，除了斥資派人赴日留學研究外，門市點的考察也是劉保佑不敢鬆懈的工作，常常在動腦筋，成功的靈活運用，變與不變之間，看來達達集團的路還會更寬廣的走下去。（達達企業股份有限公司，電話：02-86471688）（玩具公會 2003.08) -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc) ◆ From: 61.231.201.29

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※ 編輯: cjten 來自: 61.231.201.29 (06/21 11:16)

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