「不確定時代」下的前瞻管理/許士軍(談及典範移轉)
不確定時代的前瞻管理
許士軍／高雄銀行董事長，中華民國管理科學學會理事長
以「不確定時代」做為討論「管理」的前提，是具有深刻意義的。事實上，近年
來，人們常使用「管理典範的轉移」，以形容最近以來種種新管理理論的發展。
所謂「典範」(paradigm)乃源自學者Thomas kuhn在其劃時代著作 ：「科學革命
的結構」（The Structure of Scientific Revolution, 1962）一書中的用語，
代表新出現的學說或觀念，乃建立在不同的價值取向、研究程序與方法、邏輯架
構與分析模式之上；不同典範下的學說和觀念，往往是互不相容，甚至難以比較
的。
近年來出現的許多管理觀念和學說，例如團隊組織、逆向授權、內部創業、扁平
組織、組織再造、無邊界組織等等，和過去以科學管理或層級組織為基礎所發展
的觀念和學說相較，即代表不同典範下的產物。
不同環境導致管理典範轉移
為什麼在管理理論上會出現不同典範層次的歧異，主要原因即在於對於外界環境
的假定。傳統上，管理理論對於外界環境所採的一般假定是：
一、 外界環境是一成不變的。 影響企業經營的一些重要因素，如生活習慣、技
術水準、法令規章、競爭態勢等，不會發生重大改變，因此不必考慮。管理活動
乃是在一種「關閉式系統」中進行，只要埋頭苦幹，提升效率，改進品質，即可
達成管理任務。
二、 效率取決於有形的生產因素。例如機器設備、原料、資金、人力、 土地等
的有效運用，在一定投入條件下，求產量的增加；或在一定產量下，求投入數量
的淢少。因此，管理的主要對象乃針對此等有形因素著眼。
三、 人乃居於被動與次要的角色。為求有形資源的高效率運用， 對於人力因素
的加入已設下限制條件，以配角地位配合前者的要求，尤其是機器生產系統的設
計，因此強調分工、紀律和標準程序，以免有所逾越。畢竟在二十世紀前半世紀
中，人類的生產力提升主要來自機器設備的大量生產能力。
四、 環境改變是直線式的。即使環境會改變，它也是沿續原有的架構， 呈現連
續性和直線式的方式改變，因此可以經由過去改變的軌跡予以預測，然後予以因
應。
傳統管理的特色
在上述假定下所發展的管理理論和做法，很自然地，有以下共同的特色:
一、 講求謀定而後動的規劃方式。針對可預知的未來，由專家設計和高層主管核
定的計劃，構成組織內成員行動的依據。 一般情況下，組織成員只被要求嚴格執
行核定的計劃和預算，不可變動或增減--如有變動，必須再由原來程序核定-- 一
旦發生這種狀況，往往歸咎於原有預測的缺失，應朝這方面改進或努力。
二、 強調分工與層級權威。對於員工的期望是：一方面希望他們操作技巧熟練，
能夠配合機械生產的速度；另一方面，又擔心他們自作主張或犯下錯誤。
在這情況下，最佳解決辦法就是強調分工精細，以便掌握。由此產生管理的嚴密監
督和協調的責任，便落在他們高一層主管的身上。同時，為免主管力量分散，監督
不週，因而產生「控制幅度」問題，此即：一位主管不能監督太多下屬。
在這種設計下，不但產生「高的」（tall）組織型態，而且層級愈高的主管，權威
也愈大。久而久之，也就形成「官大學問大」的心理。
三、 追求標準化和大量化的經營方式。在二十世紀初期，企業所面臨的市場，一
般屬於「供不應求」狀態；顧客所重視的，不是產品的多樣和特色，而在於價格。
在這種市場力量驅動下，企業的競爭優勢來源，主要是規模經濟。
所謂「大量生產、大量行銷」或「大眾傳播」，成為企業追求的境界，不但形成工
業社會的特色，也支配了企業的組織和管理方式。
「不確定時代」的外界環境
然而，上面所描述的外界環境假定已經愈來愈脫離現實了。如今，我們所面臨的，
乃是一個「不確定的」時代環境。這種「不確定」，主要是環境朝下面幾個方向發
展的結果：
□自由化和全球化的經營環境。一方面，帶給企業更廣闊的選擇空間和彈性，但是
另一方面，也要接受更多變化和適應能力的挑戰。再者，原來一個企業可以在國家
疆界的保障下，享有本國市場的優勢，或獲有土地、人力或原物料方面的低廉供應
。
但是這種優勢條件，都將隨著自由化和全球化的發展，而必須與競爭者共享。換言
之，企業要求生存和發展，必須努力去創造一些無形的，更高層次的競爭優勢。
□資訊技術所帶來的虛擬世界。資訊技術--尤其是網路--的發展，讓人類社會逐漸
脫離空間和時間的籓籬與束縳，使得過去許多不得不然的做法，頓時獲得解放。
例如，過去只有高位者才能獲得的資訊，現在大家都可以利用；過去必須在同一地
點從事的活動，現在可以自由選擇在世界上不同角落進行，而仍然保持聲息相通；
過去因時空阻隔所發生的大量交易成本，現在可因連線而消除。在這種時空狀況發
生變化的世界裡，種種管理觀念和做法也必須隨之改變。
□多元化與個性化的社會。一方面，顧客不再滿足千篇一律的大量生產產品，他們
要求多樣化和個性化，而且經常改變；另一方面，組織成員也不能接受上級的權威
領導，要求自己能夠有更大自主空間，並且能有更多的參與，獲得更高的成就感。
而且他們所追求的，不僅是金錢報酬，還要顧到生活品質、家庭、個人成長、環保
生態、社會責任等等。換句話說，他們已經不能忍受原本屈從於機器與標準程序下
的配角地位。
事實上，所謂「不確定的時代」，主要即代表上面所描述的外界環境，也是導致管
理典範轉移的主要原因。由於典範轉移，使得往昔奉為圭臬的許多管理思維、組織
結構、領導方式，都不適用了。
正如同「十倍速時代」書中所說的，在沒有預警的環境變化下，一切遊戲規則都變
了。過去所依賴的正規的規劃辦法，都無法預期這種改變。
「不確定時代」下的前瞻管理
面臨「不確定的時代」，企業仍然需要管理，但是不再是傳統那一套以追求單純「
效率」和「穩定」為鵠的的管理。這時管理所要達成的，乃是要求提升組織的：
□反應能力
□創新能力
□學習能力
顯然地，傳統的那一套管理所造成的結果，和這種要求往往背道而馳。傳統管理只
能壓抑組織成員發展和發揮上述能力。
反應、創新和學習能力就是一企業因應不確定時代的法寶；如何培育這些能力，也
就是不確定時代管理的主要任務。在這個任務下，管理所憑藉的，不再是細密分工
和嚴格監督，也不是依靠由上而下的指揮和命令，更不是講求更精確的預測和規劃
的做法，而是：
□專精化的經營策略。企業並不追求盲目的多樣化或一貫作業，而應尋求本身核心
能力的有效發揮，做自己最擅長的任務。例如，耐吉運動鞋公司專注於設計與行銷
，而將製造外包出去；台積電專注於晶圓代工，而不從事半導體的設計、封裝和檢
測。奇異公司主持人傑克．韋爾許上任後，檢討公司所從事的各種事業，凡是做不
到世界上前一、二名的，都加以裁撤、關閉或出售。
□模擬化的自主團隊。以自主性極高的團隊代替傳統的層級與功能部門化結構，這
些團隊必須自行開發任務並自己負責，有如一獨立事業。團隊的存在不是固定不變
的，成員組成也是配合任務而產生。團隊的有效運作，乃依靠團隊精神，而非層級
權威。
□顧客參與產品開發程序。為使企業所提供的產品或服務，能夠吻合顧客的需要和
口味，既不能自行開發以待顧客上門，也不能事先預估冀望獲得顧客青睞，而要讓
顧客參與產品或服務開發程序，做到所謂的「大量訂製化」（mass customization）
，而非「大量生產」或「大量行銷」。
這種做法已應用於李維牛仔褲（Levi's）、轎車，甚至波音七七七，希望能配合瞬
息萬變的市場，而不致造成大量滯銷存貨，尤其近日在資訊產業出現所謂ＢＴＯ（
Build-to-Order），更增加廠商迅速反應能力的重要性。
□市場化的績效評估。傳統的績效評估一般是由上而下的；評估的標準往往也配合
該部門的內在任務訂定。這種評估不但流於主觀，也不能產生直接的激勵作用。
為了因應不確定的環境，具有較完整與較大自主地位的單位，必須對自己的市場負
責--包括外部市場或內部市場--如不能讓他們滿意，即可能面臨本身喪失業務，甚
至生存的危險。這樣一來，這些單位不致受到組織的束縛和上級的干預，獲得靈活
的彈性。
前瞻管理下的整合機制
有些人可能會擔心，這種管理方式雖然使企業變得靈活而有彈性，但也可能使各單
位各行其是，甚至四分五裂，喪失一個企業整體應有的「綜效」（synergy）， 以
及共同「核心競爭力」的培育和發揮機會。事實上，在新的管理方式下，仍有其整
合機制，包括：
□願景的發展與追求。例如當年老褔特所追求的願景是，讓有正常工作的人都買得
起汽車；ＲＣＡ要讓音樂能送進每一個家庭；摩托羅拉希望使電話能跟著人走，而
非固定於一特定地點。這些願景可以發揮凝具共識，形成共同努力的方向。
□企業文化。為了促成組織成員間真誠的合作，有賴建立彼此間的相互信任。有了
彼此信任，也大大增加每個人行動的自由度和速度，避免繁複的官樣文章和推諉責
任的種種弊病。這種信任基本上乃建立在組織成員的共同價值觀念和行為規範上，
這也就是一個組織的獨特文化。
□資訊系統。進入資訊社會後，人們的決策和行為愈來愈受到所接觸與所能利用資
訊的影響。在一組織內，如果能透過即時而靈活的資訊系統，提供各成員所需要的
資訊，可促進成員間在決策和行動上的協調性和整合性。
□ 有效的領導。在一個消除層級結構和權威的組織中， 領導的角色不但不會隨之
消失，反而更為重要。因為此時的領導角色不是建立在職位上，而要真正發揮其不
可或缺的功能。
首先，他要使團隊成員對自己信任，同時也彼此信任；其次，他要使團隊把心思集
中在本身的任務和目標上；再者，他要鼓勵團隊從事創新、學習，並且成長。諸如
此類，透過領導者的功能，使成員產生更大的動力和凝聚力。
以上所提出的各種機制，希望能使企業的團隊與團隊之間，成員與成員之間，能夠
互相支持與合作，但是又不致喪失不確定環境下所不可或缺的創新能力與靈活彈性
。
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