※ [本文轉錄自 Gossiping 看板]
作者: triste (麥肯錫之夢) 看板: Gossiping
標題: Re: [好奇] 台灣企業永遠代工 ?
時間: Wed Sep 3 16:45:52 2008
※ 引述《abcswatch (Whitan)》之銘言：
: ※ 引述《Armour5566 (阿磨尼亞)》之銘言：
: : 很好奇為什麼台灣的代工業 如:鴻海.廣達...這些的
: : 不肯自創品牌永遠要做別人的代工賺小錢
: : 大錢都是國外大品牌賺走
: : 三星.LG的成功郭董都沒發現嗎 ?
: : 甚至是宏碁也可以作為借鏡
: : 董事長施振榮說過 : "品牌是台灣產業的核心"
: : (ACER每年在F1法拉利賽車上一塊貼紙花一千萬美金)
: : 雖然要建立品牌形象不是五年十年這麼短的路
: : 投入的資金短時間也看不見實質的成效
: : 但永遠幫別人代工產業怎麼升級 ?
: : 號稱IC產業大國的台灣
: : 諷刺的是沒有真正世界性的大品牌
: 有兩個主要原因：
: 一、會跟上游客戶成為競爭對手而被抽單
: 舉例而言，一家以代工起家的公司，主要營收就是來自於國外品牌大廠的訂單，
: 假設你發展到一個規模之後，翅膀硬了想自立門戶（自創品牌），你的客戶會怎麼想？
: 國外的大企業又不是傻子，每個都比猴子還要精...... 怎麼可能扶植競爭者？
: 一但你有自創品牌的傾向被他們察覺，你公司的訂單就會馬上減少。
: 創立品牌是一條漫長的道路，少了大廠的訂單，代工廠在品牌知名度打開前就會先倒閉。
: 通常國外上游廠商也不會只下訂單給單一代工廠，會刻意扶植一些競爭者，
: 讓這些代工廠之間削價競爭，且有可被取代性，漁翁得利者當然就是上游的品牌大廠。
: 二、未掌握關鍵技術
: 其實很多代工廠本身並沒有掌握該產業的關鍵技術，而是直接向上游廠商購買生產機器，
: 也就是說，代工廠本身並沒有製造生產機器的能力，只能購買機器和原料來代工產品。
: 一旦你想自立門戶，馬上就是失去上游廠商的技術支援，
: 你公司的機器也將無法持續升級更新。
: 這樣如何在國際上競爭？而且上游廠馬上就會扶植你的對手來讓你倒閉......
這可能是我在八掛板，第一po吧，因為我真得覺得這是對台灣未來很重要的議題。
首先，大家常拿代工對比品牌，我本身是一直覺得有點奇怪。
因為代工本身也是有品牌的，就晶圓代工全世界都知道台積電做出來的良率好，所以大廠
開規格都會多少咬住這些規格，某種程度上，你可以說台積電正在影響世界。只是他們的
品牌主要是針對內行，即business to business的型態，所以可以說只有內行人會感受到
他們的品牌魅力。btob的品牌通常在價錢、品質，服務，回扣，野心這些方面著墨較多。
一般我們市面上熟知的品牌，像Apple，三星，主要是因為他們的客戶直接面對End user
，所以一般市井小民，會不斷看到他們在媒體上的各種廣告宣傳，強調他們品牌與情感之
間的聯想，希望終端消費者因為品牌的品質或情感連結超過理性思考，進而影響購買決策
，就像蘋果給人創新，酷，三星這幾年從便宜韓貨，到便宜且品質可接受的韓貨。白話一
點就是你愛上一個妹，當然願意超出理智的砸大錢或是當好人。
在討論怎麼做之前，我覺得要先討論『為什麼要做品牌』
我自己感受到，所有公司都會面臨到下列窘境，產業只會愈來愈成熟，競爭愈來愈激烈，
企業愈來愈難成長，在成長的壓力下，大體上兩個選擇....
跳下一個黃金高獲利高成長產業，聽起來很聰明，媽的做爛了我敢快跳下一個，但執行上
的難處卻是，你基本上是捨棄在某產業代工技術上的專業，去重新學下一個代工專業。也
是為什我們常常講產業升級，政府要下海一起參戰，才能讓企業存活率高點，因為不光是
學新技術，你的設備廠房都要大翻新，高階製程設備我們擁有的自製能力是非常微小的。
走上這條路，政策上，稅阿，優貸阿，這些銀彈支援前線絕對是少不了的。
第二個難處是，大家都知道一堆金磚國人力便宜，我們唯一的出路只有人力素質，這跟台
灣的教育實在息息相關，過去十幾年(不用懷疑我連藍綠一起罵，我覺得舊式教育方式，
聯考，低大學率時代出來的學子紮實多了)我記得大概從一個點子王吳精開始吧，這方面
真的乏善可陳。
這個選擇我們最大的優勢就是台灣的民族性非常適合代工..(吃苦耐勞，將本求利，會鑽漏
洞)不要懷疑，會鑽漏洞，省那一塊兩塊，正是我們累積起來電爆國外的原因。同時，代
工久了，我們自有一套在代工業中歷史傳承下來的精益求精的作戰策略。如果是事情會成
功，在於人對了，那這條選擇誠然是一條『發揮自己的天才』『歷史環境孕育出的奇特人
種』之路。
總體而言產業升級這個選項，我覺得政府是關鍵，而本國的政治，嗯....
在跳產業之外，大部份企業都是走上，產品=>服務=>專利=>財務操作 的成長之路。
我自己的感覺是品牌大約在服務和專利之間吧。
一開始做服務，只是硬體毛利殺翻了，拼服務算免費的吧。但是久了之後，服務反而做出
專業來，反而和競爭者殺出一道明顯的區隔，就像郭董以前不是133還是什的，我忘記了
就是1趴的不良率，3天內貨送到之類的，造就鴻海盛世。嚴格來講鴻海也是有做品牌的，
裡面那些製程也是一堆別的工廠想仿但是學不太來的製程技術，只是我們往往羨慕做在筆
電前的專利rd技術，而忽略在惡劣工廠環境下孕育出的點點滴滴改善。我們一般覺得鴻海
沒品牌，其實是因他的品牌是to B的生意，而不是爽度比較高的to C生意。
如果我們討論的是to C的品牌的話，我覺得倒不是錢會賺得比較多，只是基於出錢的是大
爺，愈接近顧客的影響力較強，在跟代工廠談判時立場也較主動。所以會讓人覺得有品牌
真屌的感覺。做to C的生意，講白了就五個階段，價格=>品質=>服務=>形象=>情感。只做
到品質其實還不會是真的有影響力有賺頭的大牌，就像toyota剛進入美國市場時，也是得
砸銀彈促銷，讓人家開始用了感受到品質跟價錢比，最後讓老美也對toyota產生『省油』
『值得信賴』的形象與情感。
做品牌最難得難處就如同上面說的，最終的目標是情感。而舉凡情感類的玩意兒，各位可
以聯想成宗教，宗教他媽的最難的就是有第一批信徒，只要有了之後，人云亦云之下很容
易輕鬆影響一些中間選民加入。當然，前提是你的價格品質服務形象，在那邊要很硬。一
般神棍都是掰在形象情感超威，但是價格(詐財)品質(虎爛得)被踢爆。
我覺得台灣做to C 品牌最大的難處就在這邊
一、我們to C的內需市場很小，又沒有韓國那種民族性愛用國貨加政府頃全力培植，讓
我們撐過培養第一批信徒的艱困期。acer當年沒政府救，已經要掰了。
二、我們的人民民族性非常不適合品牌行銷。
大部份北美人，他們會覺得用同一個牌子相容性，服務都會較好，所以我願意花較
高的錢，來保障未來少一些麻煩。但土生土長的我了解，我們普遍是不願意為服務
付費的，我們從小訓練非常好最佳化的能力，買電腦會打聽到鍵盤 A牌好，硬碟
B牌好，螢慕??挑 C牌CP值最高。以後會有風險，乾，賭一下啦沒醬雖的，遇到再
說。再來我們軟體和智財觀念也還不夠完整，通常軟體在solution中是扮演整合性
的角色。以上這點在to C品牌的的第三階段，服務部份形成很大的阻礙。不光是台
灣品牌，外商大牌來台灣因為錯估這點而慘敗的，不在少數。(IBM...)
三、我覺得我們欠缺國際化人才。
承第二點，台灣沒內需，人民個性不對盤，好阿，我去歐美做總行了吧?
但要做一個地方的生意，就要有懂在地化文化的人才。這裡國際化，絕對不是指
膚淺的向上提升全民英檢，英文到了可以溝通程度之後，重點是了解外國人在文化
與環境下所塑造出的思考與決策過程。就像老美覺得the stronger the better,所
以他們願意買大而耗油的車，或是老美的思考模式是蠻好大喜功的想找long term
solution，這是優點也是缺點。又或是老美說服人時，習慣把事情簡化成三項，廣
告是不是就該有因應的策略。
四、我們企業很不願意培養人才，也不願意真正的做研發。
我們企業想要人才，每家都在跟人力銀行哭夭『素質低落』，但就是不願意自己培養
大家都知道培養不論是培養『研發技術人才』或是『國際化人才』，都是需要時間
環境跟金錢。我舉我自己當例子，給我來國外工作機會的外商，除了薪水我是拿美
金之外，我其餘的機票，租屋，補助，福利，加起來至少超過一百萬台幣。我在國
外服務兩年半後回來，也沒有強制規定的義務條款。換句話來，我可能一回來就烙
幹，跳槽，或是待在國外不回來。但只要一百個像我這樣機會的人，有十個願意回
來，對這家外商，在國際化的市場絕對是長遠正面的影響。我相信很少台灣公司願
意出這些額外的子彈來培育人才。在關鍵技術部份，也是如此，我們的務實的民族
性讓我們成功，也挶限了我們永遠不願意做這種可能是一場空的人才投資。
不過在品牌這方面，我覺得台灣最有機會的會是奢華產業。麥肯錫2006年內部對台灣
enduser報告裡，描述的第一條特質，是迷信歐日奢華品牌。有點悲哀，但是也相對點
出可能的策略。只是這條策略，跳過了服務跟形象，直接塑造使用者帶這個lv包，就
是有優越感代表我有錢我比其他人有水準的情感塑求。
人才部份，我覺得如果企業覺得做這個投資成本過高，應該想法子嘗試投資或合作學
校用交換學生等計畫，或是引見去國外知名大廠intern來蠻慢提升這些人力資源。這
個部份我就不是專業了，或許非專業的人總是能看到問題，卻無力提出對這個社會國
家具體可實行性高的見解吧。
這些都是我們在to C品牌世界裡，遇到的困難跟可能的希望。
僅以個人的感受，分享一些我對這議題的看法。
希望能給關心台灣這個議題的年輕人一些小小靈感，那我這兩小時打字就是美好的付出了
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