[新聞] 屏風熄燈啟示錄：專業分工才長久
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完整內容請見《商業周刊》1346期 文／黃亞琪
創作傳承與劇團經營，真的是兩難局面嗎？
8月底，距離屏風表演班靈魂人物李國修去世，恰好過兩個月。屏風表演班節目監製、也
是李國修太太的王月突然發出聲明，結束年底最後一檔節目演出後，「屏風將無限期暫停
演出」。在表演藝術界以及亟欲投向資本市場的文創產業裡，投下震撼彈。
翻開屏風大事紀，成立27年，共發表了40個戲劇作品、演出1793場，李國修原創作品是台
灣劇團之最，演出場次也是台灣前三大，更是第一支前往大陸演出的台灣現代劇團。
票房亮眼，但屏風宣布「熄燈」，在政府亟欲發展文創產業當下，「屏風啟示錄」彰顯了
哪些困境？
考驗一：校長兼撞鐘
分身難，創作到賣票全包
創作者，從作品到賣票一手都要包辦，是第一個考驗。市場小，劇團創作者在經營上，常
陷入「校長兼撞鐘」的分身乏術。屏風是台灣少數堅持原創的劇團，但作品好，卻敵不住
營運危機。
李國修曾說，「要維持一個劇團的營運，最重要的東西就是作品。」但屏風一個月管銷約
50到60萬元，收入96％來自票房，就算一檔戲再賣，一年也賺不到500萬元，年損益平衡
很難達成。
過去李國修都靠「以戲養戲」的方式挺過來，只是，「以戲養戲，創作者要創作，還要監
管營運，沒有辦法像太陽劇團一樣，養出一軍、二軍，可以到全世界展演，創作無法組織
化、專業化，接班時，就會發生接不來情況，」政大創新與創造力研究中心主任溫肇東觀
察。
考驗二：市場規模小
製作難，只能不停跑城市
市場太小，無法建立規模經濟，則是第二個考驗。以太陽劇團為例，他們以企業方式經營
，自負盈虧，讓他們懂得兼顧創意及效率經營。其街頭翻身的關鍵，就是以駐點演出經營
品牌。
1992年，太陽劇團開始到美國賭城米高梅酒店做常駐秀點演出，一反過去「演新秀，停舊
秀」習慣，在常駐秀點之外，再加上原先的傳統馬戲團街頭巡演，「以雙線並行方式，同
時打造藝術品牌，又能擴大市場。」溫肇東分析。
反觀屏風，光思考製作就是一個課題，哪有多餘時間與人力長出另一個小屏風，只能停留
在「跑城市」格局，經常要面臨創作傳承與劇團經營的兩難局面。
兩出路擺眼前
建立製片制、擴大市場
國內藝術團體想朝品牌發展，建立「製片制」是第一步。「跟台灣電影一樣，多是導演為
主，少了製片專業分工，格局不易變大，」溫肇東提醒，「要走向產業，具備創作者靈魂
外，也要有經營的Soul。」兩者專業分工，才可能將「李國修」這個品牌，變成「屏風」
品牌，路才走得下去。
其次，擴大市場，建立長尾效應，才能擴大單一劇作效應。一部戲劇製作成本在單場票房
達九成才可能回本，能加演或到其他城市巡演才是關鍵。大陸市場是台灣十倍，市場擴大
，產值變大能讓管理升級，把人養出來，才能養出產業鏈，才能讓二軍養一軍。
李國修為台灣文創業留下寶貴的無形資產，然而，個人的成就卻無法繼續轉化為團體甚至
整個文創產業的成就，如何從閃亮的一顆星星過渡到建立制度、接棒演出，台灣未來的文
創產業挑戰才剛開始。
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