[新聞] 經費僅韓國七分之一？讓校長焦慮到睡不著
大學生人均經費僅韓國七分之一？讓校長焦慮到半夜睡不著的危機
2020-04-30 23:33天下雜誌 文 田孟心
去年，台灣累計5間大學拉下鐵門，宣告殘酷的高教競爭已展開。台灣高教學生每人分到
的經費僅日本的十分之一、韓國的七分之一，經費有限、少子化的衝擊下，大學治理如何
在危機中找到續命的金鑰？
「少子化的浪潮讓我每天都戰戰兢兢，有時候晚上還會睡不著，」很難想像，這句話竟出
自學生人數超過1萬8千名、全台私立技職第一大校南台科大校長盧燈茂的口中。
事實上，背後有統一等企業支撐，且年年獲教育部高額補助款的南台科大，面對少子化依
舊如履薄冰。「今年全國新生少2萬5千人，對我們私立科大衝擊更大，」辦公室裡，盧燈
茂面帶愁容地對《天下》記者說。
這位老校長的夢魘，幾乎是全台大學校長都無法倖免的難題：當1994年的高教擴張遇上近
年的少子化，大學倒閉潮就在咫尺。去年8月關閉的南榮科大，已是這波巨浪下的第5名淘
汰者。
前段班大學或許暫無存亡危機，但近年不斷攀升的高中生出國留學比例、教職員跳槽國外
大學人數，顯示高等教育正面臨嚴峻的全球化競爭。
退場嗎？如何找出新的生存價值？還可發展出哪些新的競爭優勢？此時此刻，「大學治理
」是台灣高等教育經營者必須面對的挑戰。
無論是控管財務、健全經營者主權結構、兼顧利害關係人的權益等，都左右了一所大學將
被帶往何方？會得到怎樣的聲望？或是否為社會認同？一旦學校的治理有了問題，遑論實
現大學教育的各種理想。
「一般看大學治理得好不好，英美常用的指標是學生、人才與財務，」研究高教評鑑，中
正大學教育研究所教授詹盛如說明，「學生」通常是指教學成效、創新度；「人才」是評
估教師與研究人員的素質；「財務」則是指一所學校是否能引進充裕的資源。「這三者會
是環環相扣的，」他強調。
大學的不同利害關係人，在這套環環相扣的框架下，追求各自的教育理想。而台灣多元的
高教型態，更開展出千百種方程式，各出奇招續命，或起飛。
學生： 特色教學培養好才、奇才
教學是一所大學的核心價值。高等教育評鑑中心執行長，政大教育系教授侯永琪表示，「
每所大學經費、規模不同，教學是自己找到定位最重要。」
「少子化時代，學校陣容不堅強，人家不會看到你的，」朝陽科技大學校長鄭道明堅持的
教學特色，是增設亮點科系，與培養學生國際力。
3年來，他主導成立「航空學院」，學校交換生與雙聯學位生超過兩千人，教學承諾在本
次調查高居私立技職之首。
南台科大的教學特色，是與時俱進調整系所。一路從早期的基礎工專，發展至商管、應用
語文、數位設計系所。
「我們就是顧客導向，」盧燈茂進一步分享，「學生基礎不好，到了大三重力加速度也
不會，你要彎下去才能把他們拉起來。」拿下教育部23件教學實驗研究計劃，足見這所私
校重視教學的決心。
而肩負打國際盃重任的國立頂大，教學策略則不重「顧客至上」，追求的是如何培養「奇
才」。
「我們希望台灣不要只教出做代工的人才，」交大前校長張懋中感嘆，台灣學生很會「解
決問題」，卻少有擅長「定義問題」的領袖。
這幾年，交大、清大、成大都積極推動「特殊選才」：完全不看筆試成績，只重學習動機
與作品。校內選課與系所也調整成跨域學程，清大甚至出現「無菜單選課」（客製化學程
），朝「實驗大學」之路邁進。
人才：把老師當寶，鼓勵創業找綠洲
能否實踐各式各樣的教學策略，取決於一所學校的師資。「我們學校最重要的就是人才，
我的工作很簡單，想辦法讓每個單位請到最好的人，」台北醫學大學校長林建煌肯定地說
，「北醫要成為最幸福大學，給老師最好的福利。」
根據調查，北醫不僅生師比是全台第二低，老師還享月退增額提撥，退休金可望較一般私
校教師高出100、200萬，以及子女念北醫免學費等福利。
林建煌更參考Google台灣總部，在北醫醫學綜合大樓設置了「幸福空間」，提供飲料輕食
供老師們討論閱覽。
北醫的老師們被當寶，也因頂尖醫學大學的教師，任務絕不僅「傳道授業解惑」。「學校
600多位老師，一年可貢獻學校15億，」林建煌解釋，這些資源，來自老師們承接的政府
機構與產業界計劃，近年學校更鼓勵老師將基礎研究的成果產業化，自己開公司。
將尖端研究落地，是國際學術機構趨勢，對學費長期凍漲的台灣來說，更是前段大學另謀
出路的新綠洲。新竹清華大學近年也誕生16家新創公司，全由校內教師研究的IP（智慧財
產）技轉，排行全台一般大學最多。
如何讓這麼多老師從研究室裡走向創業？
林建煌認為，校內一定要建立良好的獎勵機制，「如果老師的升等，純粹用論文成果，他
們就不會這樣做。」在北醫，教師可透過論文、專利、技術移轉、成立衍生新創公司來升
遷。
清華大學也以獎勵與校園文化，來驅動教師們轉型。
以往，清大給人頂尖學術研究能量驚人，落地「市場」卻有距離的印象。近年來，清大修
改教授KPI：升等、彈性薪資除了看研究，還可以用產學合作、教學、服務品質來評等，
「大家才會放心追求多元價值，」清大校長賀陳弘說。
財務：要透明經營，也要懂得花錢
找齊人才、辦好教學，如何健全與控管財務，是大學治理另一項基本要件。
台灣每位學生每年的「生均經費」約10至50萬。相形之下，這個指標在韓國是70至80萬，
日本是100萬。歐洲、香港、新加坡是200到400萬。美國則是300至500萬。
顯見財務本身即是大學的第一道難關。無論公私立、一般或技職大學，都面臨巧婦難為無
米之炊的窘境。
其中，國立大學雖然總經費高，但能發揮的空間有限。「學費、教育部經費固定，變動的
就是競爭型計劃，但每年的『驚喜』也很小，」清大校長賀陳弘苦笑著說，節能可能是唯
一影響財務的方式，「水電費一年兩億，永續觀念的實踐能省下四分之一。」
往私校這端看，拓展財務的方法則較不受限。例如，醫學大學的附設醫院往往能帶來鉅額
收入，許多學校背後亦有財團撐腰。但財務經營不只開源節流，懂得花錢也很重要。
這幾年，像逢甲大學3年花40億投入興建新宿舍、新校區，已屬罕見景象。
「就算現在少子化，對學生重要的事，我還是要繼續投資，」逢甲董事長高承恕直言，
「治理就是要企業化經營，不然形同坐困愁城。」他也特別提醒，私校更忌諱董事人謀不
臧，「經營透明很重要，我們請資誠會計事務所查帳，財報全公開上網。」
逢甲大學的治理理念顯示，即使在逆勢中，還是有方法能找到資源。但大膽的決策自然不
是憑空出現，這帶出了大學治理背後的關鍵因素——經營者的領導力。
治理關鍵：大學經營者的領導力
「董事會一定要看得遠一點、寬一點，不能只看眼前，」高承恕也指出，理想的董事會須
懂得與校長互相配合、肯放資源，而非變成大學的「監察院」。
而公立學校由於沒有董事會，校長等同董事長兼CEO，角色更為吃重。已蟬聯5屆《Cheers
》大學校長互評榜首，台科大校長廖慶榮有所體悟，「領導者一人力量有限，校長要懂得
建立團結的組織文化。」
以台科大為例，廖慶榮著重提升「學校競爭力」、「師生滿意度」、「校友向心力」來換
取校內成員的榮譽感。「我每年都參加全台各地、中國大陸、東南亞、甚至北美的台科大
校友會至少一次，」他說。
他特別強調校長「親力親為」的重要性。「產學合作、雙聯學位計劃，我都代表學校出席
，能讓對方倍感重視，」他舉例，有好幾個重大產學合作案都是因其親自接待，從頂大手
上搶到。
除了校長這位靈魂人物，大學治理的成敗還仰賴經營層與員工的溝通。政大教育系教授
侯永琪指出，「校園組織架構的樣態、內部決策是否民主、規章制度的建立、校務研究（
Institute Research）是否健全等等都會影響。」
她進一步呼籲，「雖然少子化是外部環境影響，但做好大學治理，還是有幫助的。現在的
大學就是必須非常積極去觀察時局變化，調整人事、調整系所，哪怕是國立大學也一樣。
」確實，在調查中治理成績名列前茅的學校，共通性是「求變」。
過去，孩子滿街跑，大學曾有一段安逸的時光。如今走向動盪階段，每所學校得尋覓屬於
自己的那張新地圖。而「大學治理」是這個新時代裡實踐「大學理想」的致勝關鍵。
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